?導(dǎo)語
成立三年，豬之寶獲得三輪融資，累計金額2300萬元，投資方為險峰常青、阿米巴資本與初心資本（A輪領(lǐng)投）。
看似順?biāo)斓娜谫Y背后，與生豬打交道的徐巖和周睿也歷經(jīng)坎坷。他們曾被幾十位投資人拒之門外，公司困難時差點發(fā)不出下月工資。但他們深信自己選擇的方向——做生豬全產(chǎn)業(yè)鏈融合。
第一步，豬之寶從養(yǎng)豬SaaS切入，先指導(dǎo)生豬養(yǎng)殖生產(chǎn)的業(yè)務(wù)鏈條（監(jiān)察母豬發(fā)情、配種、做孕檢、測定預(yù)產(chǎn)期等）上的日常工作并實時采集數(shù)據(jù)。第二步，平臺切入生豬交易，利用SaaS獲取的數(shù)據(jù)匹配對接屠宰場需求，團(tuán)隊于線下撮合交易。第三步，豬之寶采取統(tǒng)購統(tǒng)銷農(nóng)資的模式，輔以配套的金融服務(wù)等。
如今，豬之寶已簽約四五十家統(tǒng)購統(tǒng)銷的養(yǎng)殖戶，控制母豬頭數(shù)約1.6萬頭，采買飼料5000多噸，金融產(chǎn)品授信額度2000多萬。
注: 徐巖承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為其真實性負(fù)責(zé)，鉛筆道已備份錄音速記，為內(nèi)容客觀性背書。
打入畜牧禽類的“半壁江山”
為農(nóng)業(yè)上市公司、大型企業(yè)做了ERP或信息化項目后，徐巖和周睿發(fā)現(xiàn)，客戶并不會長久地需要他們的服務(wù)。“他們要錢有錢，要人有人，會培養(yǎng)自己的團(tuán)隊進(jìn)行運維。”
而這套來自德國的ERP系統(tǒng)售價上千萬元，縱觀整個農(nóng)業(yè)市場，甭管是養(yǎng)雞、養(yǎng)牛，還是養(yǎng)羊、養(yǎng)豬企業(yè)，能買得起的公司只占10%。
再做下去就看不到前景。兩人在山東新鳳祥集團(tuán)工作了十多年，一路摸爬滾打積累了很多農(nóng)業(yè)行業(yè)資源，為什么不用這套系統(tǒng)的技術(shù)服務(wù)于更廣闊的天地呢？
肉雞率先被剔出這片天地。他們跑過肉雞供應(yīng)鏈，其業(yè)態(tài)以核心大企業(yè)捆綁小企業(yè)的放養(yǎng)模式為主，大企業(yè)和小企業(yè)之間的整合度不高。兩人判定作為第三方想要破壞局面，很難。
相較之下，生豬占據(jù)畜牧禽類的“半壁江山”還要多，屬第一大單品，同時行業(yè)又非常分散：近年來，整合后的飼料企業(yè)有4000～5000家，各品牌在市場上仍然占比不高；養(yǎng)殖端，中小型養(yǎng)殖場占70%以上；下游屠宰企業(yè)的知名品牌如雙匯、雨潤等，屠宰量的市場占比加起來不到50%。
行業(yè)分散說明上下游的業(yè)務(wù)效率低下，這就有了產(chǎn)業(yè)整合的空間。兩人決定還是從軟件切入，獲取生豬行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)后，再逐一打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。
摒棄上千萬的進(jìn)口系統(tǒng)，徐巖和周睿成立豬之寶，要為70%的中小型養(yǎng)殖場開發(fā)一個基于手機端的養(yǎng)豬SaaS系統(tǒng)。同期，項目完成200萬元天使輪融資，投資方為險峰長青、阿米巴資本。
SaaS代替紙和筆
豬圈內(nèi)，幾只母豬開始爬墻、轉(zhuǎn)圈、時起時臥，躁動不安、食欲不振。監(jiān)測到母豬這種發(fā)情狀態(tài)，養(yǎng)殖戶要及時給她們配種。母豬懷孕后，也需要像人一樣做孕檢、測預(yù)產(chǎn)期，之后的分娩、哺乳期都需要一系列監(jiān)控。
小豬斷奶后的一周之內(nèi)，母豬會第二次發(fā)情，進(jìn)入下一個循環(huán)周期。而養(yǎng)殖戶的工作也隨之不斷重復(fù)，只不過他們每天面對的是幾百只處在不同階段的豬。
在中小養(yǎng)殖場，養(yǎng)殖戶記錄日常工作靠的是紙和筆。查找某個數(shù)據(jù)時，他們就要連續(xù)翻閱前一年積攢的三四個本子，翻到紙頁卷邊可能都找不到。
這種情況下，徐巖和周睿對豬之寶SaaS的定位是簡單、不受地點限制，從而輔助養(yǎng)殖戶進(jìn)行日常工作管理，實時采集數(shù)據(jù)。
SaaS將工作簡化的前提是系統(tǒng)把生產(chǎn)鏈條變成算法，生成自動化指令，把任務(wù)分派給不同環(huán)節(jié)的技術(shù)員。比如母豬懷孕達(dá)到114天就要分娩，所以系統(tǒng)會跟蹤一只母豬懷孕了多少天，提前一周發(fā)出預(yù)警。技術(shù)人員根據(jù)提示按時完成工作后，只需在手機上點選一下即可完成數(shù)據(jù)采集，“不需要輸入漢字、英語甚至是數(shù)字”。
在有序安排工作、順利采集數(shù)據(jù)的前提下，豬之寶會對日常工作進(jìn)行分析，生成日報、周報、月報等實時動態(tài)管理報表。雖然是事后分析，但報表能對整個養(yǎng)殖場的不正常狀態(tài)、不良豬只提出預(yù)警，便于豬場老板的管理。
2015年10月，第一代豬之寶SaaS上線并同步推廣。大半年后，豬之寶在河北省中西部獲取三四百家客戶。此時，養(yǎng)殖場可以免費使用SaaS，還附加免費安裝、培訓(xùn)和后勤等服務(wù)。
但想要賺錢，徐巖和周睿必須考慮新方向。
切入生豬交易
交易環(huán)節(jié)是徐巖和周睿早已構(gòu)思好的，并且一定要先從生豬交易切入。
“很多人能賣飼料、賣藥，但是很難去賣豬。”生豬交易是行業(yè)的最高壁壘，但缺少公司運作，基本上都是豬經(jīng)紀(jì)、豬販子的個人行為。
◆ 生豬供給鏈條
原因是利潤低：豬經(jīng)紀(jì)賣一頭豬加價10元，豬販子利潤40～60元。
為了做行業(yè)的產(chǎn)供銷閉環(huán)，讓資金回流至平臺，二人選擇整合養(yǎng)豬場、豬經(jīng)紀(jì)、豬販子、屠宰場等環(huán)節(jié)，“而不是把各個業(yè)態(tài)打散”。
豬之寶SaaS在手，系統(tǒng)中已經(jīng)積累了很多養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖信息。下一步，團(tuán)隊著重開發(fā)豬販子和屠宰場資源。
徐巖組建了一支5人團(tuán)隊，成員全部來自屠宰行業(yè)，熟悉生豬交易過程。通過他們之前的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，豬之寶先與某一線品牌的屠宰場打通，再與其它品牌溝通。之后，團(tuán)隊依次拿下地域性的中小型屠宰企業(yè)。
根據(jù)產(chǎn)品特征、品質(zhì)、銷售渠道、屠宰場偏好、地區(qū)價格變動等因素，團(tuán)隊內(nèi)部設(shè)立了一個匹配體系，配合系統(tǒng)里的豬源信息，根據(jù)養(yǎng)豬場、屠宰場的需求撮合交易。“比如雨潤偏好什么樣的豬，什么地區(qū)的豬適合去金鑼等，我們都有數(shù)據(jù)積累。”
考慮到豬販子的個體行為隨意性很強，交易最終在線下以人工撮合的形式完成。匹配度做得越細(xì)致，交易成功率會越高。
半年后的數(shù)據(jù)顯示，徐巖和周睿的這一步棋沒走歪。去年11月時，平臺生豬交易量為13000頭/月。
用了兩年打通生豬養(yǎng)殖、交易的“任督二脈”，接下來徐巖和周睿要解決農(nóng)資采買和金融問題。
把利潤還給養(yǎng)殖戶
通過豬之寶SaaS，團(tuán)隊拿到了養(yǎng)殖戶農(nóng)資采買的需求。匯總需求之后，團(tuán)隊與上游農(nóng)資廠商合作（比如正大津京冀的4個工廠），統(tǒng)一采購統(tǒng)一銷售。
此外，平臺為養(yǎng)殖戶提供資金、技術(shù)和農(nóng)資支持，同時幫助銷售生豬。這種輕資產(chǎn)的模式被人視作與溫氏集團(tuán)的模式類似。后者也是為養(yǎng)殖戶提供飼料、藥品、金融服務(wù)等，養(yǎng)殖戶只負(fù)責(zé)養(yǎng)豬，之后溫氏回收生豬，進(jìn)行后續(xù)銷售。
溫氏公司付給養(yǎng)殖戶“工資”，但豬之寶不同：資金回籠至平臺后，扣除成本、利息等，平臺將按照行情價計算出的養(yǎng)殖利潤全部返給養(yǎng)殖戶。
差異源于豬之寶的收益來自統(tǒng)購統(tǒng)銷模式之外。平臺向豬販子、屠宰企業(yè)收撮合費，向飼料廠、藥廠收取利潤返點，同時與資金端分利差。“養(yǎng)殖戶的利潤沒有受到任何損失，但是他們的抗風(fēng)險能力增加了，不用擔(dān)心資金短缺、生豬銷售問題。”
◆ 豬之寶想打造生豬供應(yīng)鏈閉環(huán)。
自去年12月切入市場，豬之寶已簽約四五十家統(tǒng)購統(tǒng)銷的養(yǎng)殖戶，控制母豬頭數(shù)約1.6萬頭（即生豬年出欄規(guī)模30萬頭），采買飼料5000多噸，金融產(chǎn)品授信額度2000多萬。另外，安裝豬之寶SaaS的客戶約有3000家，每月自增長300～500家，平臺月流水3000萬左右。
徐巖預(yù)計，若沒有新業(yè)務(wù)擴(kuò)展，至2018年年底，將有百萬生豬在豬之寶平臺流轉(zhuǎn)，“相當(dāng)于一個中大型的集團(tuán)化養(yǎng)殖企業(yè)的業(yè)務(wù)量”。
因此他并不擔(dān)心業(yè)務(wù)增速，“農(nóng)業(yè)是一個腳踏實地的行業(yè)，只要有投入耕耘，就一定會有收獲”。
