新零售的“新”到底是什么？借用云棲大會上的定義：新零售的本質還是零售，所謂“新”，是一幫新的創業者利用新技術，新場景，新產品結合原有的零售業態，創造出更高效率、更深體驗、更細場景的新零售業態，以期跟上消費升級的步伐，實現零售升級。
消費升級中最有價值的部分和傳統消費一樣在于品牌價值，同樣的，零售升級中最有價值的部分也在于銷售網絡下的銷售和運營提供的附加價值。
自助零售作為新零售目前最火熱的風口，其上下游涌現了大量的玩家，各攜一技之長或數技之長欲迎風而起，成為下一個獨角獸。
或重資產：投入大量資金購置大量機器通過直營或加盟的模式鋪設大量自動零售機以實現規模效應；
或重技術：通過對傳統自動零售機進行軟硬件的改造或提供新型自動零售的方案來整合自動零售機的存量和增量；
或重運營：充分發揮自身對精細運營的了解，把控補貨運維等關鍵性環節來增強話語權；
或重渠道：手中掌握眾多高流量點位，對上下游都有一定的議價能力。
浩方創投團隊在過去數月，對自動零售機的上下游從機器生產廠家，機器品牌運營商，供應鏈運營商，點位運營商到SaaS服務商，金融服務商等數十個入場玩家都做了長足的了解，最終看好供應鏈運營商攜運營能力以整合行業資源，引領零售升級的變革。
本文就將借分析傳統商品（零食，飲料類）自助零售上下游鏈條來分析新零售獨角獸最有可能出在何處。
風口下的制造商：利潤豐厚但是后勁不足
在這一波自助零售浪潮中，售貨機的生產制造商和共享單車浪潮中的自行車廠商一樣賺了個盆滿缽盈。
這些機器生產制造商可分為兩類：一類是像大連富士冰山、青島易觸、江蘇白雪這樣的現代化大廠商；另一類是分布在廣東東莞、番禺等傳統輕工業區的小作坊式生產廠商。
現代化大廠商
圖源：《2017自動售貨機行業前景分析和解決方案》
一方面，大廠商既有充足的產能，也有充足的技術和生產實力來生產貼合采購商要求的定制型機器，機器美觀且穩定。另一方面，由于這些大廠商基本都已經實現現代化流水線生產，流水線啟動成本和物料備用成本較高，對運營商的當期訂單量及持續訂單量都有著較高的要求。
以友寶為例，直到2016年，友寶在擁有接近4萬臺機器的時才和青島易觸簽訂戰略合作框架。對于其他小體量的品牌運營商來說，即使能和這些大機器生產制造商合作，也會導致成本較高而無法保證利潤。
因此，這些大機器生產制造商通常與哇哈哈、統一等飲料零食品牌商合作較多，與自動零售機運營商合作較少。
小作坊式生產商
在廣東東莞、番禺等傳統輕工業區，即使是在當地較有名氣的生產廠商，80%以上的工作流程還是工人手工作業，產能較低（每月20—50臺）的同時品質也無法得到保障。然而，由于零售機品牌運營商對自助零售機的大量需求，這些廠商基本都處于滿負荷運轉狀態。
當前，廣東很多地方的自動售貨機廠商的訂單已經排到了年底，排班從“兩班倒”改成了“三班倒”乃至“四班倒”，甚至連很多鈑金廠都臨時改成了自動售貨機廠。零散化市場處于非常明顯的供不應求的狀態。
但是，正如共享單車浪潮中幾乎沒有風投機構投資自行車生產商一樣，這些零售機生產廠商基本不存在投資價值，原因如下：
● 現代化流水線生產的一線廠商不斷擴充產能，實力已與二三線廠商的拉開相當距離;
● 人力成本持續上漲,二三線生產廠商資金與研發投入有限,產能幾乎滿負荷;
● 高端人才集中在北上廣深,導致廠商在當地無法找到具備互聯網基因、用戶思維的產品創新研發人才；
● 機器生產廠商的利潤來源單一，早期門檻較低，難以形成規模效應。
品牌運營商：重資產重運營，規模化緩慢
以剛剛放棄獨立IPO的友寶為龍頭的機器品牌運營商隊列，在新零售的浪潮中也在不斷壯大。
自動售貨機行業內，傳統機器運營商（如來樂）與新型機器運營商（如甘來）雖然主打賣點不同，但是基本商業模式大同小異。自動售貨機品牌的商業鏈條內涵蓋的利益方大概可分為消費者/客戶、運營商、廣告主、金融公司這四類。
消費者/客戶
自助零售機品牌商最直觀的商業模式就是對消費者的銷售收入，而對此影響最大的因素就是點位的選擇。
人流量是點位選擇的基礎，人流的消費習慣也是必須考慮的因素。同是人流量大的地方，醫院和學校的單點流水可以達到每月3萬元以上，而商場的的單點流水就明顯較小。同時，了解周邊是否有同類競品也很重要，其他自動售貨機、小商店、小賣鋪都屬于競品，需要保證所在點位目標群體的可選擇范圍要小。
另一方面，對商業客戶收取的貨道費收入受點位影響也很大。商業客戶對貨道費的支付意愿基本決定于該貨道的每月銷量，一個好的點位對這兩項最基本也是最直觀的收入影響非常大。
在選擇了一個好的點位之后，機器運營也是非常重要一個環節，耐用穩定的機器，及時高效的補貨，條理明晰的管理都是提高機器運營效率的必要環節，而這些環節的落地難度是非常之高的，即使是像友寶這樣耕耘多年的老選手，運營成本也是居高不下。
運營商
自助零售機品牌商對零售機的運營通常有直營和加盟兩種模式。
直營模式中，零售機品牌運營商需要對每臺機器承擔1萬到2萬元的成本，而加盟模式中，每個運營商對每臺機器需要承擔2萬到3萬元的成本。
在每一臺機器的成本都不低的情況下，如何在最短時間內抵消成本實現盈利就是直營商和加盟商最關心的問題。
加盟模式中和運營商的商品銷售分成，廣告分成，供應鏈收入等都會影響加盟商的積極性和忠誠度。友寶就是因為加盟模式過于封閉（必須從友寶供應鏈進貨，廣告不和加盟商分成等）導致很多運營商在合同結束之后就將機器系統更換擺脫友寶的控制。
廣告商
自助零售機品牌商友寶的收入中有20%左右來自于廣告收入，也是其凈利潤的重要組成板塊之一。許多后來者（如甘來等廠商）都將廣告作為必講的故事之一，但實際上廣告收入這個邏輯在早期并不成立。
雖然自動售貨機是一個相當高頻的展示場景，但是在這些品牌運營商的體量還比較小的時候，廣告的價值實際上可以少到忽略不計。能讓一個人同一天在十個不同的地方看到同一件東西的廣告才有價值，讓一個人同一天在一個地方看十遍的廣告只會讓人厭煩。
金融公司/SaaS服務商
金融業務和SaaS業務也是新零售業態下的產物。金融業務能降低自助零售行業的準入門檻，SaaS業務使得自助零售機更加高效、便捷，易于管理。
在新零售浪潮下涌現出的SaaS服務提供商，頗像美國淘金熱浪潮中的淘金工具賣家，優勢在于模式輕、起量快，但也有輕模式帶來的弊端：話語權弱、可替換性強、迭代速度快等。同時，上游對接廠商、下游對接客戶的特性也讓這些SaaS服務商的成長道路顯得異常崎嶇。
綜上：自動售貨機品牌運營商是一個重資產，重運營的模式，需要深耕細作，發展潛力有，但是發展速度會相對緩慢，SaaS服務商在短期內有較強的擴展能力，但長期發展對渠道，技術迭代等方面要求很高，難度較大。
供應鏈運營商：行業經驗的升華
圖源：《2017自動售貨機行業前景分析和解決方案》
從上圖可以看到，在傳統的自動售貨機運營商的日常工作中，除去由機器運營商自己負責較多的點位相關工作，其余的供應鏈、運維與補貨、運營場景和商品匹配工作占了70%左右的工作量。
而這些工作的都有重線下運營，落地經驗要求高，低毛利，高人力等特點，因此大多數的自動零售機運營商在管理的機器數量達到一定的體量之后都會由于運營成本和難度的急劇上升面臨一個巨大的門檻，邊際成本較高。因此，國內90%的自動零售機運營商的自動零售機擁有量都在20臺以下，難以實現規模化。
同時，由于國內人口分布的據點化和點位擁有權的不透明化，國內的傳統商品零售很難達到一個規模化、標準化的市場狀態（參照友寶在達到6萬臺機器之后將業務重心轉向有唱等周邊業務），機器運營商市場未來呈現碎片化態勢。
幸運的是，零售B2B行業中，從業者對供應鏈、運維補貨，運營場景和商品匹配業務非常地熟悉，雖然行業低毛利，但是他們可以將規模效應發揮到極致，在新技術新場景的加持下，對倉儲、物流、人力等因素最優化。
我們可以來算一筆賬，以深圳為例，目前零售商品的終端毛利在30%左右，單個配送員的單月人力成本在5000元左右，每個配送員做到每天兩配的頻率可以覆蓋六到七個點位，每個零售機點位的每月物流和倉儲成本在5000左右，算下來每個點位需要在單月流水達到4000元左右時達到盈虧平衡，這個與我們的實測數據也是接近的。
而當B2B供應鏈運營商接入時，他們可以在給便利店和夫妻老婆店配送的同時完成對自動零售機點位的配送，而且便利店，夫妻老婆店也可以利用起來對周圍的自動零售機實現近距離配貨，大大降低了自身的配送費用。
最重要的是，他們的利潤來源是對銷售網絡下的銷售和運營的優化提供的附加價值。因此他們手中的掌握了大量的零售終端（便利店，夫妻老婆店）。這些零售終端是零售行業利潤的主要貢獻者，也是零售行業上游最需求的終端場景。
有人會說SaaS服務商也可以做到利用夫妻老婆店實現近距離配送，但是實際上單純的SaaS服務商對夫妻老婆店的掌控力很差，實地調研結果是95%的夫妻老婆店甚至不知道自己一個月流水是多少，而且也不想知道。
總結
零售b2b供應鏈運營商在改造自動售貨機行業進程中將有很大的機會扮演行業整合者。
原因如下：
由于具有核心的精細運營能力，零售b2b供應鏈運營商可以補齊自動零售機下游運營商最稀缺的供應鏈能力，幫助下游運營商創收從而提升對高頻流量的零售終端場景的掌控能力。
在實現零售終端的掌控之后，零售b2b供應鏈運營商對零食飲料品牌商也會有有較強的話語權，優化進貨環節，實現產業鏈升級的閉環。
b2b零售商還可以通過手中的供應鏈渠道將碎片化的自動零售機市場聯合起來實現廣告，金融等大體量運營商才能進行的業務，創造新的價值。
利益鏈條中的核心價值創造者也將成為利益鏈條中的核心產業整合者。
