產業互聯網這個話題，對我和我們的公司來說，都太早了。我們距離要做成的事兒，還有很長的距離，我們還遠沒有到來分享經驗的時候。那我能講點什么呢？我們在汽車流通領域跑得稍微靠前一點，最近我們的組織建設也進步了一些，讓我有了比較多的時間去思考，如果要做成這件事，需要什么條件，結合我們的實踐，我就分享這個吧。
我們必須要說，創業為的是什么，不同人有不同的目的。有的是為了融資，有的是為了賺錢，有的是為了證明自己，有的是為了事業。坦白講，特別是前幾年，中國很多創業者都是沖著錢去的，過熱的資本市場也讓很多人覺得融到了錢，就贏了。沒想到，市場一冷，很多人都傻了。說白了，資本和事業沒有必然的聯系，資本追的是浪，而事業要的是潮。
所以我不得不說，我分享的是為了事業能夠成功，能夠贏的想法。
歷史上，任何偉大的事業，都是長線。也都需要兩件事：事兒要對、組織要好。一個是事兒，一個是人。我們就從這兩個方面來說好了。
幾個層面：在正確的潮流中、踏上了合適的浪、弄潮者的姿勢要對。
首先，在正確的潮流中。
《浪潮之巔》很多人都看過。當時我做了一個筆記，說其實浪和潮是兩件事，浪是策略，潮是方向。一個公司一個人的能量，相對歷史潮流來說，都太渺小，只有順勢而為才行。所以方向正確太重要了。
賣好車是一個互聯網團隊，最早就覺得我們應該跟汽車發生一點關系，于是就蹦進了汽車市場，心里想的是，不就是賣車么。其實賣得不錯，但是怎么都覺得怪，因為越來越累。這個時候我們必須跳出來，當成一個旁觀者，去看看整個產業、整個行業的潮流是往哪里走。還好，我們跳出來看了看，原來世界已經過了to C引流、做轉化、形成銷售的時代，所以我們那時候在逆大流而動，不累才怪?，F在還有前同行在死撐to C賣車，大都因為“只緣身在此山中”。
當時我們發現了自己不在大潮里，那么，大潮在哪兒？
我之前有分享過“互聯網的大趨勢”，從20年來的幾個大潮和長青公司的布局，可以分析出產業互聯網將是未來的重要方向。于是我們仔細分析自己所在的汽車行業，發現國家政策開放了、行業玩家變多了、渠道下沉了、消費活躍了，總之，就是從“啥都管”突然變成了“隨便搞”。那么這些人需不需要服務呢？服務有沒有共性呢？顯然，為這些B們提供服務，就是我們該做的事兒。從數據和客戶反饋來看，賣好車有種被市場推著跑的感覺，那我們就肯定在正確的潮流中。
跳出去看，大潮在哪兒太重要了。
第二，踏上合適的浪。
潮往哪兒流，浪就往哪兒飛。前面說在大潮中，漂著都會往前走。但我們要贏，必須要有浪，要踏著浪、借著浪，才能跑更快。產業互聯網的大潮中涌進來好多人，誰能乘風破浪呢？
浪就是我們應該借助的力量。包括國家政策、政府扶持、資本力量、行業資源等等。
有一句話不用解釋，“跟著黨走”。黨說了，就別糾結，這個方向上一定有太多資源。2016年，新的《汽車經銷商管理辦法》還在征求意見，就已經給我們指了再清晰不過的道路，所以我們跟著黨走。
資本的力量，對互聯網創業太重要了。但是我必須提醒大家，如果我們在產業互聯網的潮流中創業，踏在什么資本的浪上相當重要。為什么？首先，產業互聯網天生是長線。所以存續期太短和急功近利的投資者幫不了你太多忙，只會催你趕緊追逐下一輪資本的喜好。其次，選擇懂你的而不是只想靠你賺錢的投資人。如果投資人懂你在做什么，就像阿凡達里的騎手和龍“連上了”，我們要的是騎著龍踏浪去打仗，而不是天天跟龍交流我為啥要往北飛往南飛。
有人會說我，站著說話不腰疼，這年頭有人給錢都不錯了。話是這么說，事業是我們自己的也沒錯。所以，我特別挑投資人，也真心感謝我的幾個股東。
關于行業資源有必要說兩句。如果行業大潮往東邊走，那么相關的行業領域都會到東邊來，看看有沒有機會。這時候借著他們的資源，你會發現比自己悶頭往前跑舒服多了。拿我們來說，行業朝著“隨便搞”的方向走，銀行、物流等等行業都會沖過來看看，這時候我跟他們合作就很容易。銀行給我們的巨額授信，也讓我們馬上跟別人拉開一大截距離。
所以，跟著黨走、像選媳婦一樣選懂你的資本、跟相關行業的大佬一起玩，就是踏著浪飛的一點方法。
第三，弄潮者的姿勢正確。
在潮里，漂著也能走；在浪上，走得就快一點；姿勢對，上岸的時候就好看一點。什么叫正確的姿勢，就是要做正確的事。
改革開發、中國要強大，是30多年的大潮，這里面有政策紅利，有資本紅利，也有房地產等各行各業的紅利。大潮的初期，一定躺著都能賺錢，可是經濟放緩，潮速低了，只有幾個保持政策紅利的行業還在大把賺錢。誰掉隊了呢？之前投機的那些生意人，鋌而走險的企業，都出問題了，這就是我說的姿勢不對。
就說我們汽車行業，改革開放如火如荼的頭20年，開4S店就是躺著賺錢，但沒人為基礎流通（如物流倉儲金融等）做什么。更麻煩的，大量4S的投資人開店是因為“那塊地很值錢”，這種投機生意，必然讓增速放緩之后的汽車市場出現4S生存困難。試想，如果這些年持續建設了發達國家那樣的高效通路，汽車領域不會這么尷尬。當然如果那樣，也就沒我們啥事兒了。
我經歷了阿里巴巴的前些年，電商大潮之下，最賺錢的是做個賣家，可是阿里沒有去做賣家，而賣家一浪一浪的過去，成就了阿里。
因此，“姿勢正確”必須對具有長遠意義的事保持投資，做“正確的事”而不是“當下最賺錢的事”。
積極判斷自己在正確的潮流中，努力選擇讓自己踏上合適的浪、保持長遠眼光的正確姿勢，這些是我認為這個時代很重要的東西。
事兒決定我們往哪兒走，組織決定我們能走多遠。
產業互聯網這個事兒，“人”尤其重要。 因為產業和互聯網的結合是必然，那人才的融合也是必須。但是，這個世界前幾十年培養了大量產業人才，前十年誕生了成批互聯網人才。這兩種人，在年齡、閱歷、做事方法等方面都有大量隔閡、代溝甚至沖突。
我交流過很多產業互聯網的企業，各行各業都有，大家大都會碰到這樣的問題。創始團隊是一個產業內的，有資源，加個互聯網的，有想法。結果東搞西搞搞不到一起去的太多了。產業的人說互聯網的不落地，互聯網的說產業的太保守。
產業互聯網企業，比事情更重要的，其實是組織建設，包括核心團隊搭配、梯隊搭建、使命愿景價值觀三個層次。
核心團隊的搭配決定了方向和能量值。
反正我相信基因，團隊核心基因是什么，這家公司就是什么，很難改。基因這件事用“QQ做不好電商阿里搞不定社交”就能證明了。所以，不要嘗試做基因以外的事兒，真的。
核心團隊必須有劇烈的融合沖突。我們在開工沒多久，就發現創始人的背景太一致了，開會都不爭不吵，所以我們開了第一次“遵義會議”，包括認清這個領域必須多行業融合，以及必須引入不同行業的Partner，所以我們才有了現在汽車、互聯網、金融三個行業的融合團隊。架沒少吵，事兒也沒少做。
不夜郎自大，也不妄自菲薄，這是我對團隊的要求，沒說過，但這么做。這兩點做到，每個人的小宇宙就能強大，融合做好，團隊小宇宙的能量值就更高。
核心團隊的胸懷關系到團隊的磨合程度。我非常挑團隊成員，沒有胸懷的肯定不行。從一開始，我就知道這不是一年兩年的事兒，一定會有很多更強更sharp的人加入，這時候你讓不開，就是障礙。胸懷大，能容許團隊沖突的程度就高，潤滑的作用就更大。我打過一個比方，不是每個創始團隊成員都需要成為齒輪，做好潤滑油才對。團隊的能量，不是一兩個齒輪的好壞大小，而是潤滑的程度決定的。
所以，不挑戰基因、適當融合基因、做好潤滑是核心團隊要面對的。
梯隊的搭建讓團隊有成長。
產業互聯網絕對不是短線，打持久戰的話，就必須讓進來的員工覺得有盼頭，有升職和升值的盼頭。所以，早點做員工層級， 早點讓員工知道打什么怪就能升級才好。
產業互聯網團隊，常常背景不同，溝通不暢，導致大家都“先把事兒干了再說”，也就忘記梯隊建設，忘記組織建設。而一旦事兒有眉目了，回頭一看，這團隊都是些啥人啊，于是“大量換”，換了就要“再次融合”，實際的成本是更高的。
所以，我能分享的，叫想法也好，叫教訓也好，就是這件事早點做。
使命愿景價值觀特別有用。
有人說，你這種阿里出來的人就喜歡講使命愿景價值觀。這有成見。共同的使命愿景價值觀，成就的不光是阿里巴巴，還有Google、Apple、華為、GE等無數偉大公司。
當我們發現，汽車背景的人、金融背景的人、互聯網背景的人都出現在公司里，大家對我們在做的事兒都有自己的解讀，不同人做的路線圖都不一樣的時候，我意識到讓大家理解我們在干嗎，要干嗎，打算怎么干，是一件特別重要的事。這就是使命和愿景。
三教九流都有的團體，如果沒有共同目標，那就誰看誰都不順眼，誰看誰都是傻逼，這時候必須讓大家知道我們有共同的敵人。
價值觀說的是共同的行事方式，這就是遇到沖突的時候有了很簡單的判斷依據，符合價值觀就干，不符合就不干。
對組織來說，我們發現不同背景的人之間常常“懶得跟他說”，這不好。于是我們把“坦誠溝通”寫進價值觀。這就是組織的共同需求，很有用。反正我不會把大公司的價值觀照抄過來掛墻上，但不少公司確實這么干的，那也沒啥用。
使命愿景價值觀，早用早好，誰用誰知道。
最最后，產業互聯網是一個非常明顯的大潮，這個機會是大家的。
常常跳出去看看，看看潮在哪去，我在哪，浪是誰，姿勢怎么對。想明白了，事兒就對了。
時時蹦出來瞧瞧，團隊夠好么，融合好么，梯隊好么，使命愿景有么，價值觀對么。都對，人也就對了。
我們還在路上努力，大家共勉。
