↑ 點擊上方“產業電商資訊”關注我們
當前互聯網+農業布局情況：
業界將2013年定義為生鮮電商元年，同時將給白領用戶配送商凈菜半成品的“小農女”視為“微信賣菜”的鼻祖。
緊隨著O2O風口的席卷與資本市場的瘋狂，2014年爆發了一批面向餐廳群體的食材配送公司，北有的鏈農，美菜，飯店聯盟占據北京，南有小農女轉型后領航廣深市場。在短短1年內近百家加工配送企業打著O2O的名號浮出水面，開始瘋狂價格拉鋸戰。
經過3年洗禮，資本熱潮逐漸退卻，價格戰后并未讓客戶養成習慣，大部分玩家選擇退場、合并。
如今的ToB剩余玩家已經不多，市場上各家玩法也漸漸明晰：
1. 食材配送型企業，以自營+加盟為主，直接面向餐廳客戶提供食材配送服務；
2.生鮮配送行業ERP服務商，以傳統生鮮配送企業為服務對象，提高行業效率。
放眼整個生鮮流通領域，向上有連接中大型企業的采購與一級、二級農批市場的交易平臺宋小菜；進一步向前觀望，還有連接產地與一級、二級市場的電商平臺一畝田。
圖1：生鮮行業巨頭布局
縱觀食品流通領域的各個環節，目前產地與市場間的管理服務類企業尚無巨頭凸顯，產地的流通數據，行業信息等仍為黑匣子，是否有機會入局，編者帶著這個疑問踏上征途。
農產地觀察：人力堆積，粗暴管理但流程有序
一次偶然的機會，編者接觸到某農產品基地企業的管理者，該企業在甘肅、廣東、寧夏等地均有斤萬畝農田，每年根據季節周期在不同產地種植、收割、入庫、冷藏、裝箱，最終運往運往廣州的各大農批市場，旗下員工數千人。
帶著對行業的好奇與探索，我來到他們位于甘肅的種植基地，進一步考察是否有機會入局。并在他的協調下，編者也在走訪了其他3家兄弟企業，整體對農產品產地有了一定了解，以下信息具有一定通用性：
1. 流程較長但有序：
在產地基地，該企業分為辦公區、冷庫與田地。辦公區與冷庫較近，近萬畝田地被分為4、5個場地，每個場地包含收割工，定重工，轉箱工三個工種。因冷庫吞吐量有限，每個產地會區分種植時間，以保證收割時間分散，避免爆倉。
以廣州市場吃到的季節性葉菜為例。某片區的菜品到了收割時間，倉庫管理者會通知場長安排作業。收割工在田地里進行收割并將菜品收割放入塑料筐，同時在這個框內丟入自己的名條。
收割完成后到倉庫，在倉庫進行入庫操作，入庫前進行清點，清點完成的筐數（收割工按筐計費）。同時記重工將收割的菜品進行來稱重，進行商品的微調，稱重完拖入冷庫。
進入產地的冷庫中預冷，24小時后由裝箱工進行裝箱操作，之后搬運進冷鏈車，經過48小時的物流運輸，進入廣州的農批市場面向客戶銷售。
整個環節相對流暢，已有較高效率。
圖2：流程示意圖
2. 工作數量級龐大：
不同于接觸過的加工配送商的量級，產地的整個流程工作數量及其龐大，峰值時以數十噸進行產出。
3. 管理方式粗暴，人力堆積：
收割、定重、裝箱各個關鍵環節，均采用人力方式記錄。
庫內并無畫庫區，商品擺放存在隨意性。
入局切入點：信息化，人力釋放
以加工配送行業的ERP企業為例，系統的功能集中在用戶下單、自動合并訂單、倉儲打印等效率提升上，這一成為加工配送行業ERP的標配。而經過在產地基地的觀察，編者認為如果想入局農產品基地的ERP服務，應著重考慮信息化與人力釋放兩個方面。
1. 信息化：增加企業可控性
經過7天的觀察與走訪，農產品產地企業在如下幾個環節存在管理漏洞：
① 入庫環節：田間收割的菜在同一時間批量進行入庫，在短時間內大批量商品進行入庫，目前采用人工記錄的方式，出錯率較大。
② 定重環節：進行稱重后，會將每件貨裝入固定規格的筐內（如15公斤/件），工人在稱上讀數在15公斤左右時便完成稱重，將已稱物品放于庫內，開始另一件貨品稱重。但具體每件的真實重量無人記錄。
③ 轉箱環節：蔬菜從框內放入泡沫箱時一般存在部分自然損耗，因未記錄員工的領取了多少數量的原料，同時也未真實記錄最終的成品數量（裝到泡沫箱后未二次稱重），導致員工的出品率無法計算，是否存在員工偷工減料的情況也無法追查。
④ 出庫重量：裝箱環節過后約24小時，商品會進行出庫。由于每箱貨的重量均不一定，而出庫時也未進行二次稱重，最終出庫時的真實出庫數無法得知。
基于以上各個環節的問題，對于導致企業會有如下問題：
① 管理失控：企業只能通過入庫與最終的庫存盤點來記錄整體的損耗與利潤，但無法精細到各個環節。會造成利潤下降時卻無法定位問題，無法有效提升的尷尬底部。
② 利潤損失：由于各個環節缺乏監控，各個環節的人員也無法監控，物品是否存在少稱、被偷等均難以把控
③ 責任無法定位：成品最終送到客戶手上時，如出現貨品問題難以責任到團隊或個人。人員效率無法統計，只能以“大鍋飯“方式分配績效。
而如果通過系統工具，能嚴格記錄好各個環節商品、操作人、數量、產地等信息，一方面各個環節有數據記錄，管理者可看來各個環節的情況，形成可追溯閉環，及時發現問題進行休整，各個環節可責任到人；另一方面，因為引入系統監控以及責任到人的機制，員工的認真性與效率也會有提升。
2. 人力釋放提升效率：關鍵環節的記錄盡可能減少人力操作
在常規的產地企業，入庫、定重、出庫等人力堆積的工種中，工人的主要精力放在物理勞動上，每個環節采用人工紙質記錄存在出錯率高、人力堆積的問題，如盡可能考慮硬件工具代替人工記錄環節，效率可進一步提升。比如：掃碼稱重入庫，電子稱數據回傳系統完成記錄，掃碼出庫等。
一方面減少出錯率，另一方面減少額外的人力成本。
入局難點：企業內部矛盾、從業者素質、效率與精細化的平衡
1. 公司管理層與倉儲管理者：效率vs精細化，保守派vs創新派
不僅僅是產地領域，現階段我國的生鮮配送企業也存在同樣的問題。以其中一家產地企業為例：
產地的管理者（操盤手）是具有三十多年農業種植、管理經驗的專家，對于當前的整體流程已非常滿意，覺得已是最優流程，對于信息化，系統化的操作天然排斥，對于當前的工作流程已非常習慣。嚴重影響了操作效率，并對管理層需要的各環節數據質疑，認為是無用數據。
作為企業外部人員，我能理解癥結所在，信息化系統涉及到工人的培訓與學習，短時內效率會有部分下降，但管理層將生產壓力也同時壓在產地管理者身上，當前的“粗獷”方式雖精度較低、損耗較高，但效率最高，能完成公司的生產任務；對于管理層需要的各個環節數據，和自身的生產任務無關，會天然覺得無意義。
這也是大多數入局者需要面臨的問題。
2. 底層操作者：收入至上，系統操作能力較差
在實際的操作者身上，存在這樣的特點
2.1 不和錢過不去：
工人的收入和績效掛鉤，信息化系統勢必涉及學習成本與操作成本，對于現有的效率有一定下降，引起工資的下降。對于系統的使用，較為排斥
2.2 排斥“可追溯”：
在管理者角度，“可追溯”帶來的效果是流程可控，數據可控，但在工人眼里，“可追溯”意味著責任到人，從“罰不責眾”到“責任到人”，自然有排斥心理。
另一方面，工作責任到人后，原本可以有的團結秩序會被打亂。
產地ERP，給入局者的建議：
1. 先保證效率不降，再談信息化：
雖然編者認為信息化是入局的切入點，而信息化的宗旨在于記錄各個環節的數據?？紤]實際的操作人員的互聯網水平、文化水平，在獲取這些數據時，務必考慮效率問題。當前的產地流程經過幾十年的沉淀，已經習慣了一個在人力堆積下效率較高的流程。一上來打著“信息化“的旗號而忽視了效率，甚至效率下降，很可能吃力不討好，在產品推行時受到操作者的極力反對。
畢竟沒有了充足的利潤做支持，所有的精細化管理都是空談。
在考慮效率保證時，在產品設計上涉及物料交接等關鍵環可采用多種可二次開發的硬件設備：PC端，手機，掃碼槍，電子稱，移動等。
2. 從財務數據倒推環節數據
上文說到系統的切入在于企業可控性的提升，而各環節數據的透明可視化是可控性的最好體現。數據不外乎商品流和財務流兩個環節。如沒有頭緒進行信息化數據的選取，不妨從數據流程進行倒推。
財務流：利潤=銷售額-成本。以產地企業為例，成本大抵包括收割、定重、轉箱中的人力成本物料成本，損耗成本，跨省物流成本等。系統設計中，分別記錄各個環節的數據，最終呈現利潤報表；
商品流：涉及一次物料交割，則涉及一次數據記錄。各個環節的物品交割無外乎：商品、操作人員、操作時間、交割前地方、交割后地方（可演變為庫內、庫外，發貨地、收貨地等）。
由結果數據倒退過程數據，可以作為系統設計的思路執行。
3. 逐步切入：
如團隊精力有限，可考慮從每兩個環節逐步突破，以常規流程為例：種植→收割→定重→裝箱→預冷→配送→銷售，每兩個環節均可作為切入點，最終實現串聯。一方面在推形時減速產地企業的企業流程變更成本，減速一次性全流程更改的風險，另一方面也給企業緩沖時間，給到企業調整內部流程。
4. 挾天子以令諸侯：征服企業管理者，再向下推行：
從粗獷管理到精細化管理，勢必會受到反對的聲音，鑒于絕大部分的ERP從業者并無倉儲、田地管理的實操經驗，也難以介入對方企業進行企業流程變更。但對于信息化的處理，ERP從業者必須做到最為專業。
在保證效率不降的前提下，能指出企業管理的漏洞，并對產地企業的管理者算出漏洞的損失與風險，通過企業行政力量向下推行，提升系統使用率。
5. 考慮采用云端技術，提供更多想象力：
相比傳統本地化部署ERP系統，現有的云端技術大幅度降低了產地且的部署、維護難度，也提高了開發企業的效率，聚焦在功能開發。
另一方面，采用云服務器，在數據量足夠的時候，也就完全打開產地的黑匣子。基于數據做更多的數據服務，如產地流通趨勢、價格趨勢等，均有無線想象力。
