順豐和菜鳥開撕，民間輿論一邊倒的挺順豐，罵阿里，看來阿里眼下真的不得人心。知乎上有句獲贊8000多的評論是：“不管順豐是不是好，至少菜鳥確實(shí)挺壞的……”
占據(jù)中國電商市場75%的份額，說阿里巴巴“只手遮天”也并不為過，傳統(tǒng)零售業(yè)多少敢怒不敢言。如今阿里巴巴高舉“新零售”大旗，更是要砸傳統(tǒng)零售的飯碗。
阿里巴巴果真有勝算？
飯桌君最近在TechCrunch上讀到一篇爆紅文，關(guān)于阿里巴巴的國際同行——亞馬遜，題為《亞馬遜正在吞噬世界》。作者Zack Kantar曾是一個(gè)汽車零配件制造商，既為亞馬遜供貨，又是其平臺上的第三方賣家，他對亞馬遜做了長期深入的觀察。
他的核心觀點(diǎn)是亞馬遜勢必橫掃千軍，傳統(tǒng)零售只有繳械投降的份，因?yàn)閬嗰R遜的底層密碼是可以讓這個(gè)組織不斷煥發(fā)新生和活力的。
而對于傳統(tǒng)零售而言，即使想學(xué)電商，也可能只學(xué)來了皮毛，形似而神不似。
對標(biāo)亞馬遜，把通吃邏輯用在阿里巴巴身上或許依然成立。畢竟，亞馬遜與阿里，也有不少可類比之處。
在美國，亞馬遜正與沃爾瑪打的不亦樂乎；在中國，阿里巴巴以新零售概念，意圖顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)，各處合縱連橫。
亞馬遜有公有云服務(wù)AWS，阿里巴巴有阿里云，分別在美國、中國占據(jù)市場第一的位置。前者盈利，后者虧錢，前者廣受贊譽(yù)，后者毀譽(yù)參半。
亞馬遜有自建倉儲，并開放給第三方商戶，阿里巴巴有菜鳥，各處拿地建倉。雖然菜鳥現(xiàn)在做的是個(gè)物流平臺，難保日后不會收編了快遞公司，讓他們變成正規(guī)軍，開放自己的倉儲能力和運(yùn)力，何樂而不為？屆時(shí)，菜鳥勢成，也真是讓京東和順豐難辦。
很有意思的是，亞馬遜一位前員工Brittain Ladd在福布斯網(wǎng)站上反駁了《亞馬遜正在吞噬世界》一文，其中一個(gè)理由是，亞馬遜想吃掉世界，先得看看阿里巴巴答應(yīng)不答應(yīng)。
而眼下，亞馬遜和阿里巴巴已經(jīng)開始了印度市場爭奪戰(zhàn)。
“一旦阿里巴巴拿下印度市場，就控制了全球最具增長潛力的最大市場，這會極大遏制亞馬遜的增長。”他評論。
以下為全文，希望各位喜歡~
業(yè)內(nèi)有這樣一種共識，由于亞馬遜這只怪獸成長的太快太猛，零售業(yè)終于發(fā)展到瓶頸，并遭遇巨大損害。
眼下，大家都在討論：到底亞馬遜的優(yōu)勢是不是可持續(xù)的？沃爾瑪這樣的零售商試圖復(fù)制亞馬遜的模式，可他們究竟有沒有可能沖擊亞馬遜的壓倒性優(yōu)勢？
我認(rèn)為，亞馬遜的核心商業(yè)邏輯細(xì)思恐極，能通吃零售世界一切。
沃爾瑪能戰(zhàn)勝亞馬遜么？
沃爾瑪最近搞出一系列新動作，每個(gè)看起來都像是沖著亞馬遜去的。
比如，推出30天免郵服務(wù)，就是向Amazon Prime會員兩日達(dá)（或1小時(shí)達(dá)）服務(wù)直接宣戰(zhàn)；
邀請第三方賣家入駐平臺，對標(biāo)的是亞馬遜第三方商家服務(wù)；
研發(fā)無人機(jī)，這也是亞馬遜開的先河；
Amazon Go實(shí)體零售店則是直接要沖擊沃爾瑪?shù)睦铣玻譅柆敱匾磽簟?/p>
沃爾瑪勝算大么？反正，沃爾瑪有錢，可以通過買買買在五年內(nèi)獲取跟亞馬遜類似的能力。
而且，沃爾瑪已經(jīng)有了超過150家配送中心，這些配送中心的平米數(shù)加起來比亞馬遜的倉儲中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過6000輛卡車，為其115，000多家店的補(bǔ)貨、進(jìn)貨效率做了優(yōu)化。
而亞馬遜的會員兩日達(dá)業(yè)務(wù)能產(chǎn)生利潤的最關(guān)鍵因素，就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見，沃爾瑪?shù)呐渌湍芰ξ闳葜靡桑灿袑?shí)力根據(jù)電商的倉儲需求重塑其物流網(wǎng)絡(luò)。
另一方面，即便亞馬遜已經(jīng)完成了最后一公里全布局（其中包括無人機(jī)、配送機(jī)器人、Amazon Flex這樣眾包模式的即時(shí)配送）這個(gè)市場中仍有大量“第三方”配送相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司，能夠給沃爾瑪提供相應(yīng)的幫助。
即便如此，我仍然認(rèn)為亞馬遜會在接下來的10年繼續(xù)引領(lǐng)增長，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。
因?yàn)閬嗰R遜是地球上防御能力最強(qiáng)大的公司，而我們甚至還沒有摸到他所支配領(lǐng)域的邊界。
面對零售行業(yè)不斷涌入的挑戰(zhàn)者，貝佐斯的真正大殺器是，他將亞馬遜的功能性業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)化成了對外服務(wù)、營利的業(yè)務(wù)。亞馬遜業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都因?yàn)槠洹胺?wù)客戶”的導(dǎo)向而存在。
一旦這些功能性業(yè)務(wù)獨(dú)立，開始產(chǎn)生營利，就意味著他們被暴露在外部競爭之下，被刺激出了新的活力。
傳統(tǒng)大公司總會面臨這樣的難題——為了節(jié)省成本，公司放棄外包轉(zhuǎn)而內(nèi)包，或者直接把供應(yīng)商或客戶公司給并購了。結(jié)果，內(nèi)部供應(yīng)商忙于滿足內(nèi)部客戶的需求，企業(yè)的利潤空間也隨之縮減。
我在汽車行業(yè)多年，看過太多這樣的例子：汽車制造廠商總在好年景并購供應(yīng)商，等到成本躥升時(shí)趕緊剝離相關(guān)資產(chǎn)。
一個(gè)詛咒是，一旦缺少外部競爭，機(jī)構(gòu)就變得臃腫低效。可更大的詛咒是，每當(dāng)公司試圖通過引入外部競爭，比如競標(biāo)，或是開始仔細(xì)控制成本時(shí)，機(jī)構(gòu)的官僚主義就變得更加嚴(yán)重。
亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒，于是才有了亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品AWS。這背后的邏輯是，亞馬遜將公司的一部分機(jī)能擴(kuò)展成平臺，以此對抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問題。
說起來也是時(shí)勢造英雄，21世紀(jì)初期，企業(yè)級SaaS服務(wù)還并不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，于是不得不靠自己架構(gòu)技術(shù)底層。去年，AWS業(yè)務(wù)全年?duì)I收122億美金，運(yùn)營利潤31億美元。
AWS落地10多年后，亞馬遜逐步將公司每個(gè)內(nèi)部使用的工具和應(yīng)用都重新架構(gòu)，變成了可出售的外部服務(wù)。
最近，AWS推出了亞馬遜云端客服的新服務(wù)產(chǎn)品Amazon Connect，這是一個(gè)自助式的、基于云端的客服中心平臺，它的基礎(chǔ)是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價(jià)值其實(shí)在于打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。
所以就算Amazon Connect商業(yè)化失敗了，亞馬遜也能通過它的失敗驗(yàn)證一些重要的問題。
畢竟，在商業(yè)化的過程中，亞馬遜可以沉淀下來一批量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)，比如業(yè)務(wù)營收多少，或者該業(yè)務(wù)到底有沒有產(chǎn)生營收。用這樣的辦法一判斷，亞馬遜就能迅速發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)、使用的工具，是不是已經(jīng)顯著地落后于競爭對手了。
亞馬遜用這種內(nèi)部工具商業(yè)化、外部化的方式，來替代內(nèi)部調(diào)研、審計(jì)這些浪費(fèi)時(shí)間又官僚主義的辦法，于是，亞馬遜形成了一個(gè)能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的反饋閉環(huán)模式，這樣的方式，讓它能夠迅速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的各種問題。
有種說法是，你所賺的錢基本能反映你對這個(gè)世界所創(chuàng)造的價(jià)值，而亞馬遜就在十幾個(gè)領(lǐng)域里量化出了自己的價(jià)值。
現(xiàn)在，圍繞著自己的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，亞馬遜向各個(gè)領(lǐng)域伸出了自己的觸角，我認(rèn)為，這些由企業(yè)內(nèi)部長尾功能延伸出的外部服務(wù)，才是亞馬遜真正難以被復(fù)制的部分。
再舉個(gè)例子，亞馬遜的倉儲服務(wù)（FBA）業(yè)務(wù)。通過FBA產(chǎn)品，亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜的倉儲中心，客戶一旦下單，亞馬遜負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)送，亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務(wù)，價(jià)格很有競爭力。
現(xiàn)在，F(xiàn)BA不僅對于亞馬遜平臺上出售的貨物負(fù)責(zé)，賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務(wù)，將非亞馬遜訂單配送至買家手中。
舉個(gè)例子，美國保溫杯品牌Hydro Flask在電商平臺Shopify上運(yùn)營一家店鋪，一旦用戶在Shopify下單，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就會給亞馬遜的FBA發(fā)送訂單指令，F(xiàn)BA就將貨物直接遞送給買家。
Hydro Flask這么做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產(chǎn)產(chǎn)品，通過Flexport這樣的貨運(yùn)代理將產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)送到亞馬遜的倉庫，這省去了自己運(yùn)營管理倉庫的煩惱。對于亞馬遜而言，利益也是巨大的：
1.更好的利用了閑置的倉儲配送能力；
2.增加運(yùn)送量，可以跟UPS、聯(lián)邦快遞這樣的物流供應(yīng)商談個(gè)更優(yōu)價(jià)；
3.能直接從倉配服務(wù)中獲利，2017年第一季度，亞馬遜從第三方賣家服務(wù)中獲得的收入為64億美元，占到了亞馬遜總營收的25%。
對亞馬遜而言，這樣做更深層的好處是，通過將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)開放給外部用戶，不斷地提升自己的戰(zhàn)斗力。
畢竟，倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個(gè)勞動力密集的領(lǐng)域，一不小心就會出現(xiàn)人力冗余問題。
順帶一提，我認(rèn)為FBA服務(wù)很難出現(xiàn)其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。
亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起，又能精準(zhǔn)高效的找出用戶下單的貨品，這一套方法背后的技術(shù)和組織復(fù)雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的，那你想學(xué)亞馬遜這套就更難了。
這套系統(tǒng)能夠?qū)⒇浳镒詣硬鸱帧⒎峙涞阶罴褌}儲中心，并規(guī)劃出最優(yōu)入庫路線——分配原則基于倉儲容量、客戶地域分布的歷史數(shù)據(jù)等等，這可是個(gè)相當(dāng)浩大的工程。
FBA于2006年發(fā)布，也就意味著亞馬遜在這上面下了11年的功夫。我認(rèn)為，對FBA的巨大投資正是亞馬遜過去10年始終無法盈利的一個(gè)最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不以此來盈利。
最開始的時(shí)候，F(xiàn)BA的錯(cuò)誤率非常高，我知道有不少賣家因?yàn)閬嗰R遜在倉配過程中丟失了他們的貨物，獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)吧，有哪個(gè)零售商愿意長期承受如此巨大的庫存損失？
在我看來，不出5年，亞馬遜就會開始做小包配送業(yè)務(wù)，這就是要跟UPS、聯(lián)邦快遞、美國郵政正面PK了。
亞馬遜已經(jīng)開始運(yùn)營旗下40架貨機(jī)、數(shù)千貨車所組成的戰(zhàn)隊(duì)，他們還建立了幾十個(gè)分揀中心，以此降低對現(xiàn)有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務(wù)的客戶，很容易就能轉(zhuǎn)化為他們新產(chǎn)品的用戶。
在此，亞馬遜作為一個(gè)企業(yè)服務(wù)提供商，其超越其他競爭對手的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢是，他們不得不使用自己的產(chǎn)品。這一點(diǎn)是UPS、聯(lián)邦快遞、Rackspace(世界前三云計(jì)算中心之一)都無法與之相比。
因?yàn)榘鼇G失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運(yùn)力安排，UPS飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶責(zé)怪零售商，零售商轉(zhuǎn)頭就開始罵UPS。
當(dāng)亞馬遜成為了快遞服務(wù)提供者，他們就會生出一種對訂單的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務(wù)水平。
從誕生時(shí)起，這些功能性業(yè)務(wù)就不是僅僅是為了給亞馬遜內(nèi)部使用，所以才能發(fā)展起來。很多傳統(tǒng)大公司在做技術(shù)底層架構(gòu)的時(shí)候，因?yàn)榭紤]的只是自身短時(shí)期內(nèi)的需求，往往淪為技術(shù)達(dá)人自high的玩意——以至于外部的人看不懂，也無法用，更無法改進(jìn)。
亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)巨大的共識——即便某些業(yè)務(wù)或功能是無法被商業(yè)化的，亞馬遜都會想辦法讓他為自己的外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。
要知道，貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，將“客戶崇拜”意識貫徹地徹底，而亞馬遜有三類客戶上帝，分別是：亞馬遜電商用戶，AWS上的開發(fā)者用戶和第三方平臺賣家。
我再舉個(gè)例子，是關(guān)于亞馬遜的第三方網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開放接口（MWS API）的。通過這項(xiàng)服務(wù)，亞馬遜的第三方賣家能夠系統(tǒng)性的與亞馬遜交換數(shù)據(jù)。亞馬遜為賣家提供一項(xiàng)叫做“訂閱API”（Subscriptions API）的服務(wù)，通過它，一旦有競爭對手調(diào)價(jià)，賣家會第一時(shí)間收到價(jià)格變動通知，就連亞馬遜自營價(jià)格變動，也會被推送。
亞馬遜將這個(gè)本來幫助自己定價(jià)的工具外部化，為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價(jià)格。這催生出一個(gè)席卷整個(gè)第三方價(jià)格優(yōu)化工具生態(tài)系統(tǒng)的新玩意，叫做“再定價(jià)”（repricers），這個(gè)工具利用MWS 開放接口自動反饋價(jià)格變動，以幫助第三方賣家最大化自己的銷售（華爾街日報(bào)集團(tuán)今年3月也推出了個(gè)類似邏輯的產(chǎn)品，用來輔助高頻交易）。
美妙的是，亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價(jià)格——畢竟，亞馬遜能從賣家的成交中拿到12-15%的抽成，還能掙到賣家進(jìn)駐FBA的倉儲費(fèi)。
亞馬遜真的正在系統(tǒng)性的把整個(gè)公司產(chǎn)品化，打磨那些被證明可行的業(yè)務(wù)，修補(bǔ)那些高潛力業(yè)務(wù)，再砍掉其他沒什么意義的一切。
這些，都讓我想起了貝佐斯說過的一段話：
人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個(gè)問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：“未來10年，什么不會變？”我告訴你，第二個(gè)問題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……
在零售業(yè)。我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。
就算再過10年，也不可能有一個(gè)客戶跳出來對我說：貝佐斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。
品類豐富、低價(jià)、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰(zhàn)爭的核心利器。通過亞馬遜的第三方平臺，賣家能以非常快的速度掛出數(shù)百萬的熱門商品，而亞馬遜供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)發(fā)掘出新產(chǎn)品的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。亞馬遜建起了一個(gè)高頻交易平臺，能夠保證其價(jià)格的競爭力，而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。
快速配送背后則是高效運(yùn)營和配送成本極低，這兩點(diǎn)的達(dá)成正是因?yàn)閬嗰R遜開放其FBA給外部客戶。應(yīng)該沒有人比亞馬遜更理解《創(chuàng)新者的窘境》這本書，他們引入了一個(gè)系統(tǒng)性的解決方案，是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立于不敗之地。
我的觀點(diǎn)是，亞馬遜無法超越。亞馬遜花了10年時(shí)間完善FBA，即便沃爾瑪能夠花5年做到，亞馬遜到時(shí)候又會在哪里呢？
何況，我都沒有展開講那些亞馬遜更不為人所致的項(xiàng)目，那些簡直是對整個(gè)行業(yè)摧枯拉朽的項(xiàng)目。比如賣家倉儲會員服務(wù)（Seller Fulfilled Prime），該項(xiàng)目能夠讓非FBA賣家加入Prime服務(wù)，對Prime買家提供產(chǎn)品服務(wù)；直派送（Direct Fulfillment）則允許賣家將產(chǎn)品從倉庫直接派送給顧客，而不經(jīng)過亞馬遜配送中心。
亞馬遜一手遮天確實(shí)難以被超越，不過我認(rèn)為像Chewy.com這樣的垂直細(xì)分領(lǐng)域零售商仍有巨大機(jī)會。
在我看來，亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷，不過鑒于目前亞馬遜只占了零售市場一個(gè)很小的份額，或者我們消費(fèi)實(shí)體產(chǎn)品的方式未來有可能發(fā)生變化，我認(rèn)為那一天不會很快到來，但亞馬遜依然有可能吃掉整個(gè)零售世界。
