2017年5月26日（周五）晚上，阿里入股聯華超市（百聯集團旗下上市公司），成為第二大股東。注意兩個關鍵詞：“周五晚上”與“百聯集團”，可能與股市有關。
“周五晚上”發布重要信息，接著是休市日，這似乎是遵循每逢周五證監會與央媽放大招的路徑。零售版塊周一可能開門紅。
“百聯集團”，2017年2月阿里與百聯集團進行了高規格的新零售戰略發布會，這次阿里入股百聯集團旗下上市公司聯華超市，是進一步推動新零售的落地實施，這對百聯集團旗下的另外幾個控股上市公司都是利好。
歸納而言，資本市場看好新零售，很有想象空間。
阿里入股聯華超市，從零售宏觀層面看意義重大，其一是推動了國企混改，其二是加速商超三大業態擁抱新零售。
一、阿里打響國企混改第一炮！
2017年2月20日，百聯與阿里簽署戰略合作協議。令人詫異的是，一個戰略框架合作協議，沒有涉及資本層面，居然馬云也出席了？能讓馬云出席的核心原因就是：阿里準備打響國企混改第一炮。
阿里之前入股蘇寧、銀泰、三江等實體零售，都是民營企業；而2017年5月26日入股百聯集團旗下公司聯華超市，是典型的國有企業。阿里正式打響國企混改第一炮，準備做好零售業的混改樣板。
零售業的國企混改，云陽子嘗試用簡潔方式闡述，有三大關鍵詞：“落地之年”，“50%國資背景”，“經營理念重塑”。
“落地之年”。2016年12月中央經濟工作會議為混改發出積極信號，會議明確要深化國企改革，混合所有制改革是國企改革的重要突破口。2017年被認為是國企改革落地實施關鍵一年，零售業也正在國企混改探索。云南白藥集團混改引入新華都，成為地方混改的標桿；重慶百貨、王府井2016年國企改革方案中分別實現了引入步步高、三胞集團參與混改方案。
“50%國資背景”。據招商證券研究，零售類企業有一半以上具備國資背景，地域分布廣泛。即使是國資優秀零售企業王府井、天虹等，也是面臨著極大變革挑戰。聯商零售研究中心主任周勇教授，以前擔任過上海農工商集團的副總裁，對國有零售企業很熟悉。曾經說過，上海國有零售企業的競爭力很差，大部分都應該退出市場，讓更有活力的企業來接管或合作經營。50%國資背景的零售企業，在邁向新零售時代，都面臨著經營理念的重塑。
“經營理念重塑”。零售業的國企混改，引入民營資本做二股東，國有資產證券化建立退出機制，對員工進行股權激勵提高經營效率等等舉措。最重要的一點，國企混改要做到所有權與經營權分離，經營理念才會真正重塑，國有零售企業才有可能邁向新零售。
阿里入股聯華超市，能否打響國企混改第一炮，從組織架構上可能會逐漸看到端倪，比如：1、第二大股東阿里在董事會上有幾席？2、聯華超市總經理是否是阿里認可的？3、聯華超市的首席運營官COO是否具有新零售思維？
國企混改，參股容易，動人不易；可是往往屁股決定了腦袋，決定成敗的核心還是幾個企業領導人。
二、阿里將如何賦能聯華超市？
阿里踐行新零售，一定是賦能實體零售，而不是干掉實體零售。但這個問題，很多實體零售從業者想不通，也是一個有意思的現象，聯商新零售顧問團內部也有分歧，以后詳細寫。
阿里入股聯華超市，做二股東，打響國企混改第一炮，當然不是玩虛的，僅僅從資本市場獲得利益。從務實的業務層面，也必須有所幫助，阿里稱之“賦能”。
生鮮供應鏈賦能：易果生鮮。
聯華超市二大業態：大型綜合超市與超級市場，對生鮮水果是強需，是經營抓手。易果生鮮是國內領先的全鏈條生鮮供應平臺，打造“馬克標準”體系，努力從源頭對生鮮產品進行標準化。有水果、糧油、禽蛋、肉類、水產、蔬菜、食品飲料和甜點等八大品類，旗下安鮮達已成為國內首屈一指的冷鏈物流專家，在全國10地建倉11座，覆蓋9億人口。
簡單說，易果生鮮可以賦能聯華超市做好生鮮供應鏈，聯華超市做好前端門店經營與用戶經營。生鮮品類，是聯華超市的戰略品類，尤為重要。
網上渠道賦能：天貓超市。
聯華超市的主要銷售地區為上海，大型綜合超市與超級市場兩大業態有1381家門店；網上渠道由阿里負責提供，聯華超市供貨天貓超市上海站。
聯華超市在網上多了一個強大盟友：天貓超市。也必須和京東超市與一號店競爭，這就要看聯華超市的快消品供應鏈優勢。
門店重構賦能：盒馬B模式。
聯華超市152家大型綜合超市，平均1個億的銷售額。大賣場必須重構，盒馬B模式可能會啟動。盒馬B模式，是輕改造方案，無需千萬級別的重構費用，重點可能是盒馬餐飲與盒馬模式IT系統（包括門店數字化）的輸出。門店重構，數字化只是過程，結果是效率提高，包括人效、坪效、銷售額等。
聯華大型綜合超市如果徹底改造，借用盒馬模式的玩法，做為社區MALL的主力店，筆者（云陽子）相信這是未來幾年的重要趨勢。
會員賦能：電子會員卡。
聯華超市所有門店，都可以使用支付寶的電子會員卡，讓傳統支付與移動支付融合，可以識別消費者。有幾個好處：消費者可以跨店積分通用，消費者在實體門店支付可以直接在手機上查看電子小票和電子發票。
阿里賦能聯華超市，經營業績一定要提高，才是硬道理，應在2107年財報得到體現。再次重述一遍：國企混改要一炮打響，經營業績是硬道理。
三、三大業態加速擁抱新零售！
聯華超市三大業態：1】大型綜合超市業態，品牌名“世紀華聯”，俗稱“大賣場”；2】超級市場業態，品牌名“華聯超市”和“聯華超市”，俗稱“食品超市”；3】便利店業態，品牌名“快客便利店”，俗稱“便利店”。
阿里入股聯華超市，3618家門店都會數字化，擁抱新零售；從零售行業角度看，“大賣場”“食品超市”“便利店”三大業態會加速重構，擁抱新零售。
1、大賣場業態：
從聯華近5年財報數字看，大賣場業態的銷售額是持續4年下降，從182億下降到2016財年的162億。2016財年同店銷售也比上一年度下滑2.79%。
大賣場業態的其它零售公司，也大多是類似情況，而且有一個特征：關閉大店，開新小店。比如：家樂福中國，今年計劃主力開發6000~9000平方的新店。永輝新簽約的店基本都在4000~8000平方。
筆者（云陽子）去年撰文發表過觀點：上萬平方的大賣場，未來幾年90%會被干掉（10%活著是因為各種特殊原因）！自己干掉自己，或者被別人干掉！核心原因：網上超市和大賣場，完全對標。都是一站式綜合購物賣場，消費者大多是計劃性購物。一站式綜合購物，大賣場讓位網上超市，這是趨勢的必須，因為網上超市的綜合效率要更高。
一句話劃重點：大賣場業態，必須重構，勢在必行！
從當下業內發展情況看，有2個案例值得跟蹤研究。
其一是盒馬。以盒馬集市為參考，面積上萬平方。線下門店，由傳統大賣場轉型為綜合超市（4000~6000平方以生鮮為主）+生活服務（餐飲、娛樂等50%占比）。線上網店，做半小時即時購物。
其二是大潤發。以大潤發+飛牛網為參考。線下門店，傳統大賣場沒有大的重構，或者是在漸變；線上網店，做計劃性購物+1小時即時購物。
兩者共同點是：最大程度搶占3公里半徑的用戶。
以大潤發的最新觀點，3公里半徑的用戶，10萬家庭，20億快消品規模，大潤發3個億，市場份額15%，希望能搶占更多份額。
聯華超市的大賣場業態，一直占營業額6成左右，是第一主力。阿里入股，大賣場業態的重構，最值得關注，最值得探索。
2、食品超市業態：
在中國的食品超市業態，最熱門的關鍵詞有2個：其一是“生鮮超市”，高頻的生鮮食品+廚房食品+休閑零食，典型代表有生鮮傳奇。其二是“小業態”，靈獸傳媒創始人陳岳峰是積極推動者，連續3年開展千人規模小業態發展大會。
聯華超市的食品市場業態，在上海地區占據領先地位。目前有1953個店，單店面積大多在小幾百平方，占營業額3成多一點，是第二主力。
食品超市，小幾百平方，主營生鮮，開在小區門口，這是業內標配。
但也有小部分人，不認為小業態是食品超市的未來。
新江廈超市總經理王朝紅，在一次行業會議上我們閑聊，他覺得社區超市的經營面積更大（比如：上千平方），才更有效益。從寧波新江廈的實踐數據看，1000~1500平方社區超市人效的80萬~100萬，坪效大概在2萬~3萬；300~500平方社區超市人效在60萬左右，坪效大概在1萬~2萬。
盒馬總經理侯毅，在一次干貨交流中，對生鮮傳奇的王衛總，說了一個很形象的比喻：相同條件下，一個幾千平方的店，一個幾百平方的店，放在一起，消費者愿意進哪個店？
在新零售時代，我們不能再用實體零售這個單一緯度考量經營問題，因為有了互聯網和電商，必須用線上線下融合的思維考量經營問題，這是傳統零售人與新零售人，重要區別之一。
聯華超市有近2000家食品超市門店，這種存量市場的改造，是非常值得業內關注的，不僅僅是門店數字化。
3、便利店業態：
最近便利店行業大熱，投資領域也看重。
日系便利店，注重鮮食品類的研發與自營商品，銷售占比高達50%以上，這是重資產模式。
本土便利店，注重加盟店的擴張，上千家門店甚至美宜佳剛剛突破1萬家門店，這是輕資產模式。
兩種模式，賺錢都不易。
便利店大熱，根本原因并非來自業內人士，而是來自互聯網和投資領域；便利店+互聯網，可能會玩出一個不同的大市場。
有兩個案例，值得跟蹤研究：
其一、便利蜂。可能的方向是：全數字化門店+無人超市。
其二、全家。可能的方向是：新全家+線上好市多，計劃性購物為增量。
聯華超市的便利店業態：快客便利店，有1513家門店，直營店805家，一個門店40~50平方，占營業額6%-7%之間。值得注意的是，同店增長6.31%。
快客便利店的新零售，如何玩？在上海市場，應該值得深入挖掘。也期待上海，成為中國新零售的典型樣板市場。
阿里參謀總長曾鳴在5月份，001號知識發布會上講到一個觀點：今年觀察到一個前所未有的現象，所有市場參與者，都很困惑。曾鳴教授認為的核心原因是：我們真的是在一個大變革的時代，而且，當下，正是這個大變革最關鍵的核聚變的時刻。
新零售，是對傳統實體零售和電商的一場大變革。道法自然，洞察未來的總是少數派，當下的困惑者是正常現象。我們要有勇氣去探索，為創新而承擔失敗的勇氣，是人類進步的源動力。
在大變革時代，借用喬布斯名言：保持愚蠢，保持饑渴。送給你、我、他。
