2013年年底，我在杭州創立了駕到汽車服務連鎖，主打互聯網化的高端車維修。在此之前一直從事電子商務和互聯網，算是電商人里面比較早期進入汽車后市場。正因為沒有行業原來的積累和背景，所以無知者無畏。
今天想講講供應鏈，要講就講得徹底一點，也不遮遮掩掩了。
對供應鏈我是有特殊感情的，特別是汽車后市場的供應鏈。人生中第一份工作就跟汽配打交道說來也是緣分，在一家生產型的汽車汽配制造廠工作從而接觸到了很多汽車配件真正的底層的成本結構。所以一直我強調的一個觀點，假使從事供應鏈行業，對制造本身不了解，對加工的工藝和流程不了解；沒有去體會過原材料的溫度，沒有近距離的去接觸去摸一摸，沒有在加工車間待上相對長的一段時間，可能會少點什么。
中國是個神奇的國度，特別是中國的制造業，創造了無數的奇跡，這種奇跡你只能經歷過才覺得它的神奇。非常有幸早年的工作經歷有4到5年時間，而且是在工廠一線真實的感受過這些奇跡。
回到汽配供應鏈的話題，這可能是我接觸過或者我了解過最復雜的供應鏈體系沒有之一。
中國是個萬國車的國度，大概日常在馬路上跑的車型種類有1200種，每個車平均有兩萬個配件，差不多2400多萬sku，如果包含歷史沿革我估計都要幾個億了，到現在80年代的桑塔納還在路上跑。老的車型淘汰速度較慢，不斷的留在保有池中。新的車型迭代速度較快，整個數據庫體量不斷的在累積。
所以做汽配數據的這些哥們幾乎都是崩潰的，每年差不多有20%左右的更新迭代量，老的這些數據又不能放棄，保不齊哪天出來一個車缺個零部件需求。
交易端也是一樣，很多貨你必須得備，哪怕是京東他在倉庫復雜度、他的sku數也遠沒有這么多。這也解釋了為什么汽配整個供應鏈市場體量那么大，BAT一家都沒有進來？同時解釋了為什么那么多先驅和先烈倒在了前面。
前幾天一個做汽配城的老總在一塊交流他明顯感覺到危機，就問汽配城是不是會消亡？
我回答是肯定的，這個是大勢所趨不可逆。
但是沒有那么快，也沒有那么容易。現在的是汽配城模式是有幾十年的累積，近乎用一種螞蟻雄兵式的力量搭建起來的，各自有各自領域的分工，在不同的品牌領域里有一套自己運行的法則和規矩，看似很笨或者沒有效率，非常傳統，但是離他真正的用戶很近至少夠得著。
存在即是合理，至少在相對的一個時間是。
那么當下汽車配件供應鏈最大的問題在哪里？我的答案是從頂層的用戶需求到底層的供應鏈中間是斷層。
首先用戶不知道自己要什么，控制方就不知道自己賣什么。于是出現了一個情況，就是把錢變成了貨，把貨堆到倉庫。來生意了撞上了就發貨，沒有就繼續調貨。
庫存管理和庫存周轉率是供應鏈的核心重中之重。假設你的商品毛利是20%，你的庫存周轉時間是六個月，你的庫存率一旦超過20%，就意味著你是不可能賺錢，你的錢全部在貨里的庫里。
要提升毛利很難，所以重中之重在怎樣提升庫存周轉效率上。
sku越大周轉效能就越發低下，這好像變成了一個不可逆的情況，恰巧汽配供應鏈就是一個sku數不可能低的行業。導致現在這個行業為什么如此痛苦根本原因，以這一階段在非常認真地研究幾個公司他們有些做法還是非常的有效這里可作分享參考。
案例1.日本優衣庫
非常有幸近期挖到了一個優衣庫的伙伴，在日本留學八年，在優衣庫工作五年。期間跟我交流了很多，優衣庫的做法對我啟發非常大，其中有幾條：
1.優衣庫一旦上架銷售的產品是堅決不會回倉的，當季一定銷售完畢
銷售不完，哪怕再低的折扣也賣，很有可能就是299的產品賣29塊，所以他的策略就是進行一些反季銷售，嘗試比如說春天就開始賣夏裝，秋天就開始賣羽絨服。
其實他的目的不是為了去賣這些款式，而是進行新款測試好，確定當季銷售記得下單量這里面有一套非常嚴謹的算法。到優衣庫的門店，你會發現他們干的最多的一個事情是疊衣服在疊的過程中去做數據統計哪個款式被試了多少，買單多少。從中會得出一些非常嚴密的算法。以至于他的備貨和下單做的會相對比較精準。
2.從產業鏈的最頂端最源頭開始控制
優衣庫在新疆控制了大量的長絨棉基地，有消息稱超過整個新疆長絨棉產量的60%，這個數據沒有求證。所以它是頂層控原材料，底層控銷售終端。中間層嚴抓供應鏈堅決不產生多量庫存。
因為它的款式風格相對簡單單一，他的單款下單量就可以非常的大，它的生產成本相對就會比較低。所以銷售季一開始他已經把該賺的錢都已經賺完了。在他的理解所有的庫存都是成本變成了現金，都是利潤。
3.人員效率和坪效
考核單店能效是以小時為單位計算現在中國區的門店最差是400塊錢營業額每小時，最好的可以做到一千多塊所以說如果他的門店平效和人效都不達標的話，就可能會面臨著關店絕不姑息。所以他所有的店長的績效和獎金都是跟這個掛鉤。
中國區目前500多家店完成220多億人民幣銷售額平均每家店到4000多萬人民幣，是同樣面積中國服裝品牌的5到7倍效率。這也解釋了為什么這些年中國而這些服裝品牌大量的在倒閉和關店，第一死亡原因是就是庫存。
案例2：德國的超市阿爾迪
這是一家低調到絕大部分人都不知道它存在的公司。目前這家公司在歐洲為主，全球范圍有8000多家店，每年完成700到1000億歐元左右的交易。相當一段長時間德國的首富，不是寶馬家族，不是大眾家族，也不是西門子和奔馳家族的繼承人，是阿爾迪的兩兄弟。
這是一家主打低價的超市連鎖。他的策略是找一些品質不錯二三線的品牌，由阿爾迪進行貼標銷售他們只加14到20個點左右的毛利，每家店基本上維持在800到1000平同時在線的產品不會超過750sku，保持快速庫存周轉。因此，沃爾瑪進德國損失幾個億美金以后宣布退出。
所以總結供應鏈的核心能力，不是低價購買、高價賣出。供應鏈最核心的能力應該是敏捷和柔軟，主要歸納為兩個方面：
1.你的需求，我是不是能夠最準確最高效的滿足？最好的情況下是，你需要的時候我知道，并且我有。顯然目前的配件供應鏈體系和所有的公司都是做不到這一點的。
2.我能給你的就是最好的，或者是你目前最需要的。降低你的選擇成本。比如蘋果、比如優衣庫，比如阿爾迪。
想著這里一聲嘆息，怎樣才能改變當下汽配供應鏈，還是把錢變成貨把貨放進倉這樣的一個模式？這樣占用大量的資金成本人力成本且沒有效率的方式什么時候才能被打破？
唯有這個東西被打破了，才能創造出一個良性的汽車后市場的土壤，有了好的土壤才能讓整個行業茁壯成長。
做這個事情不但需要勇氣還且需要情懷。
