托比編者按：2017年4月20日，由億邦動力主辦的產業電子商務峰會在上海舉行。嘉御基金創始人衛哲在會上發表了《產業思維是什么？沒有它就離死不遠》的精彩演講，以饗讀者。
以下是現場演講實錄，由億邦動力提供，托比網做初步編輯：
衛哲：億邦的來賓大家下午好！我在阿里過去5年主要負責B2B業務，阿里三分之一的資金投向了B2B，我也算是B2B行業10年以上的從業人員。看到今天還戰斗在B2B第一線的同行們，想把過去10年的一些體會和大家簡要的分享一下。
來的路上我看到在座的來賓在群里曬今天的活動，奧凱大宗商品的白總第一頁PPT叫做“B2B的戰爭剛剛開始”，我想說是什么戰爭呢？是八年抗戰剛剛開始？還是三年半的解放戰爭開始？還是抗美援朝開始？我想說的是B2B的解放戰爭開始。
解放戰爭意味著什么？
第一，時間。抗戰是8年，B2B的戰爭不需要8年，沒有那么漫長，也沒有給我們這么長的時間，所以從時間上來看是解放戰爭更像一點，大約在未來的3年會形成B2B的新的格局。
第二，為什么是解放戰爭呢？而不是抗日戰爭呢？抗日戰爭叫做形成民族的統一戰線一致對外，B2B還真不是，B2B真的是我們每個行業的內戰。臺下剛才也是有B2B的資深人員說，我們以前做B2B資訊服務全行業口碑很好，今天做交易全行業口碑無論是誰都沒有那么好，我說你做資訊的時候，凡是B2B提供資訊服務的，幾乎全行業都是你的朋友，也都是你的客戶，但是一旦切入電商交易，很遺憾，就不是全行業都是你的客戶了。B2B電商本質上是團結一個行業中一小部分客戶去打擊一大部分客戶，一定是團結一小部分客戶，所以這是一個“內戰”，是解放戰爭。
B2B有機會的核心是B2B產業全方位、全國、全球過剩才有B2B交易電商的機會，如果你的行業還沒有過剩勸你做資訊吧，做資訊行業挺好的，也沒有機會做交易電商，這是一個過剩產業。
我概括一句話，“B2B團結中產階級斗地主”。比如說，過去幾年有一個在鄉鎮這個層面做B2B家電的“匯通達”，說這條街上如果有10家賣家電的小店，把它們都發展成匯通達客戶等于沒有發展。在阿里期間我們要進入余姚這個市場，余姚是著名的塑料城，我們營銷團隊說我們一個月內把塑料行業400個客戶全部拉上阿里巴巴，我說你千萬不要拉，在沒有電商這把武器給他們之前，這400家企業也好、10家在一條街上的家電店鋪也好，拿著冷兵器大刀在砍，但是B2B是一把機關槍，但是這把機關槍給了幾個人可以迅速的干掉其他的10人，但是給了10個人，就和沒有給一樣。
B2B一定是選擇一部分客戶，選擇愿意擁抱電商的客戶，而且有能力擁抱電商的客戶，把他們武裝起來。B2B到任何一個區域我建議不要放量來做，所謂的“放量”是最好當地的客戶全覆蓋，恰恰應該“限量”來做，有選擇的來做，選擇誰？選擇中產階級，在哪個地區排第一名、第二名的，不太可能成為你的合作伙伴，它反而是要被斗的“地主”，你能不能選擇無產階級呢？能力特別弱的呢？也不行，就是他槍法不好，所以你要團結一個行業、一個區域中的中產階級。團結多少？別超過20%，10個企業選擇2-3家服務就可以了。因為B2B電商產生以后不對這個行業總的蛋糕做加法，無論物流、鋼鐵、化工，本身行業過剩，不是因為有了你行業變大了，不過生了，不會，B2B是一個切蛋糕的東西，不是做蛋糕的，會讓這個行業中一部分人的效率更高，切到本來不大的蛋糕中更大的一塊，不會把行業蛋糕做大的。
以上是第一個觀點，也是很多B2B企業做電商的時候很容易進入的誤區，特別是資訊類的，資訊類說這個行業1萬個客戶，最好都買我的資訊服務，但是切入交易電商，當年這1萬個客戶中一大半成為你的敵人，不再是你的朋友。
第二個觀點，也是最近和很多B2B同行交流的時候覺得有很多糾結，糾結什么？B2B是做平臺還是做直營，或者做自營。很多人為什么不想做自營？
第一，他覺得我做成了就是意義貿易商，和原來B2B我要革命的貿易商有什么區別？我做了自營，我會不會失去了平臺的公信力，我又是裁判員、又是運動員，這是反方觀點，主要就是我不想成為新的貿易商，我不希望平臺既是裁判員又是運動員。
第二，正方觀點，說平臺好像賺不了錢，我自營賺錢比較快，我說正反兩面觀點我都不一定同意，我的建議是做B2B平臺，你不要糾結是自營還是平臺，你即使是做自營，也不能出于說自營的利潤比平臺高，你如果是帶著這種心態做自營，你一定被行業拋棄，這個才是運動員和裁判員不分。
以什么角度判斷要不要做自營？站在客戶的角度。如果平臺提供的產品和服務給用戶的體驗“多、快、好、省”四個字，其中一個字或者兩個字，平臺服務的更好就用平臺，如果必須用直營或者自營的方法保證我的客戶體驗，就堅定不移的走直營，客戶體驗、客戶訴求是我們決定自營還是平臺的關鍵，而不是我們自己是否盈利，哪種盈利能力高決定的。
我們要問我們今天B2B電商平臺做自營和原來名義公司一樣嗎？應該不一樣。應該做到不一樣的自營形式你才能不被打標簽成為一種新的貿易公司，怎么不一樣呢？我們看貿易公司有什么問題？貿易公司在這個價格差當中是一個黑箱，不透明的，到底是掙了信息差的錢還是掙了物流的錢，還是資金墊資的錢，我們新的B2B直營必須講清楚，更多的透明化，到底掙了物流的錢、墊資的錢，還是規模差，批發價和零售價的區別，要講的非常清楚，這是新直營的第一個標志，信息流、物流、資金流到底賺了什么錢，或者是你可選的，就是我的三個效率比你高，你來選擇和我合作，成為我直營的客戶。
還有，互聯網武裝起來的B2B電商的直營是輕資產的，我們原來的貿易公司是重資產的，要備貨、要壓款，我們沒有充分利用B2B互聯網的特點，我們能夠匯聚客戶、匯聚數據，實際上做的更多的是信息的匹配，而不再是貨物的匹配。我們投資了很多B2B的平臺，也有直營的，但是直營都是背靠背的，經常商品在我們手上的時間長的十一點、短的是一秒鐘，傳統的B2B貿易公司就得壓一個禮拜、一個月、一個季度、一不小心壓一年。
所以，第二個標簽是輕資產周轉速度非常快的，超常規的自營貿易。
所以自營和平臺為什么不要糾結？如何做出選擇？選擇以后B2B自營和貿易的自營區別在哪里？
第三個觀點，B2B需要做什么規模，B2B的規模意味著什么？也有很多人說，因為你們投資人喜歡規模，我按照你們投資人要的規模來做，好像做到這個規模就能夠拿到B輪了，好像做到另外一個規模就能夠C輪了，我想說投資人不一定都是正確的，很多B2B的投資人沒有對B2B的本質有充分的了解，今天確實還有人因為你的規模給你下了投資，但是他很快意識到這個規模和效益、盈利模式沒有關系的時候，照樣放棄你，C輪死，到了D輪再講規模沒有利潤就不行了，靠規模大概能夠忽悠到C輪，C輪以后看不清晰盈利模式或者沒有辦法解釋規模和效益之間的關系，這條路也走不通，所以希望大家不要為了投資人設計商業模式，模式不要迎合投資人。
規模不要迎合投資人心目當中的規模，規模對B2B重要不重要？當然重要，但是你要知道為什么到這個規模效益會不一樣。B2B很多朋友和我見面的時候說我們使命要去中間化，所有BP上來就告訴我，我們這個行業從上游到下游5層，有了我們變成2層，最多變成3層，我至少去掉2層或者3層的中間化。
但是你對今天每一層了解嗎？每一層規模了解嗎？你的一級經銷商是1000萬還是1億一年，你的二級經銷商是5000萬還是1000萬一年呢？很多行業對中間化形態目前不了解，除了了解每一級規模之外，還必須了解每一級之間目前存在到底多少價格差，你的一級經銷商和二級經銷商價格差不多。你了解他們的交易方式嗎？一級經銷商、二級經銷商結算每一筆訂單多大？你不了解中間化格局是不知道怎么去中間化的。
好，假設你了解，了解以后你就知道我需要做到什么樣的規模，在什么樣的產品、什么樣的區域做到什么樣的規模，我就夠取代掉一級或者二級經銷商，這個時候做規模你知道為什么去做，做到了你的價格差就出來了。
前面有京東的同事在交流，我很早很早以前說，京東就家電品類突破600億的時候是生死線，為什么我說這句話？當時中國家電第一線陣營在900億-1000億規模，美蘇爭霸（國美、蘇寧），上游廠商但是你的體量達到600億給你的交易挑來1000億差不多，規模是干什么的？規模是擊穿上一級規模價格體系的，不是100億一定好，不是說10億不好，你要知道我在一些品類夠不夠擊穿上游，每擊穿一級，我們說打怪升級，但是你要知道怪長成什么樣才能夠打怪升級。
昨天和一些朋友交流，我說國共戰爭的時候一開始共產黨吃虧，共產黨也是一個交易平臺，要和國民黨搶飯碗，在實力不夠的時候在上海搞革命，國民黨在上海相當于一級經銷商，你共產黨的體量打不穿一級經銷商。后來跑到江西，那相當于國民黨的三級經銷商，這樣比較容易，打穿了三級以后，紅軍再成長，再想辦法打掉二級經銷商。做B2B要學學當年的紅軍，學他們的經驗，學他們的教訓，你現在的能力你能夠擊穿哪一級經銷商？B2B沒有一片藍海給我們做的，B2B市場我們都是“小三”，我們都是“第三者插足”，你要插足你得知道你的競爭力在哪？你有什么優勢？
總結一下：
第一，B2B電商，不是B2B資訊服務，B2B資訊服務可以服務全行業，但是做交易電商要想清楚，我們是進入這個行業，幫助去產能、去庫存嗎？所以我們只能團結一部分值得團結的人，來干掉另外一部分沒有擁抱B2B電商的人。
第二，你是直營還是平臺，想清楚，我們做直營的目的不是因為平臺賺不了錢，而是因為只有直營我們能夠迅速形成這個行業的規模、標準，給這個行業更好的體驗。處于這個目的做平臺還是直營的判斷一定是準確的。
第三，為什么做規模，你知道升級打怪上一級怪物的體量嗎？你知道這個怪物打穿以后有多少金幣掉下來嗎？你知道就攥起拳頭去打吧。
絕大部分B2B鼓勵大家“農村包圍城市、團結中小”。B2B本質是效率交換，擊穿上游的核心是效率比你高，我們剛剛起步的時候效率對千萬級、上億的公司沒有價值，當你有千萬級、上億規模的時候，你的主要合作伙伴就是百萬級的量。我們一定要知道今天這個平臺是服務我們行業的幼兒園選手、小學選手、中學選手還是大學選手，你這門課講的再好都是教化學，教中學和大學是不一樣的，所以要知道團結誰，打擊誰。可能你今天團結的或者你今天打擊的過了一兩年以后可能變成你的團結對象，因為你的效率已經比他們高了，它又能夠和你合作了。一開始淘寶、天貓，一開始體量和蘇寧是競爭的，后來效率和規模超過蘇寧，所以蘇寧也得老老實實來淘寶開店，所以從打擊對象也可能變成合作伙伴。
解放戰爭剛剛開始，還有很大的艱難的路要走，但是我相信，今天是2017年，在2020年的時候，很多B2B的行業會進入三大戰役的決戰，今天沒有決戰，今天無論哪個行業做的再大，在行業中都是個位數的市場份額，今天幾乎沒有見到任何一個B2B電商平臺超過行業規模10%的規模，這個時候還是游擊戰呢，解放戰爭剛剛開始。什么叫做三大戰役？
第一個戰役，先過行業10%這個門檻。
第二個戰役，過行業30%的門檻，這個在B2C都發生了。
第三個戰役，B2B交易電商超過行業規模的一半。
預祝今天來聽得億邦的同學們有機會活到三大戰役，贏得三大戰役，謝謝大家！
衛哲，具有將近20年的投資和運營管理的經驗。在他創立嘉御基金之前5年，衛先生是阿里巴巴的首席執行官，在他的帶領下，阿里巴巴在2007年成功完成首次公開發行并在香港聯交所上市。此前，衛先生曾擔任東方證券投資銀行部總經理，和永道國際會計公司（目前隸屬普華永道）的公司融資部經理，于2000年到2006年就職于歐洲和亞洲領先的家庭裝修零售商——英國翠豐集團，他先后擔任過翠豐集團亞洲采購處的首席代表，集團子公司——百安居（中國）的首席財務官和首席執行官。
