編者按：2017年3月23日，由萬聯(lián)網(wǎng)主辦的第四屆中國供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新高峰論壇在深圳舉行。宏偉供應(yīng)鏈常務(wù)副總經(jīng)理呂惠芳出席萬聯(lián)網(wǎng)主辦的2017第四屆中國供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新高峰論壇并發(fā)表主題演講，呂惠芳講述了宏偉供應(yīng)鏈如何從十幾年前的一家小門店發(fā)展成為今天具有平臺型供應(yīng)鏈管理能力的創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)。

以下是呂惠芳女士的演講速記全文：

呂惠芳：這張圖可能大家已經(jīng)再熟悉不過了，所有的老師都會講到，因為它是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的一個典型，比如說現(xiàn)場從物流行業(yè)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈的有沒有？從金融切入開始做供應(yīng)鏈的有沒有？從事咨詢切入開始做供應(yīng)鏈的有沒有？從商貿(mào)起家切入供應(yīng)鏈的有沒有？ 現(xiàn)場很多次的不同舉手，我們會發(fā)現(xiàn)不就是上面的四個流嗎？是不是大部分的轉(zhuǎn)型都是這樣子。

宏偉就是從商流開始的商貿(mào)小公司，就是開了這樣一個小門店，三個人開始起家，沒有洗衣機、沒有空調(diào)、暖氣、沒有電腦……總之這樣子開始。創(chuàng)業(yè)時只有一個輛車，這就是宏偉當(dāng)年的一個開始，無資源、無背景、無技術(shù)人才、無知名品牌的情況下開始宏偉的歷程。

1.0階段

我覺得它的第一個1.0階段就是憑著我們做了別人不愿意做的事情，吃了別人不愿意吃的苦開始走出來的一家公司，起步都是這么簡單的，我們稱之為宏偉的1.0模式。慢慢的除了供給客戶所要的產(chǎn)品，做完這個之后發(fā)現(xiàn)我們還可以做點其他的什么而變得更好呢？我定義的2.0模式就是除了賣產(chǎn)品，我們還可以增值點服務(wù)，比如送完貨的時候是不是應(yīng)該擺到貨架上，庫存的產(chǎn)品我們是否可以幫忙消化處理，需要檢測的產(chǎn)品我們是否可以來回幫送檢跟蹤……慢慢的我們就開始有了而服務(wù)供應(yīng)鏈的雛形。

2.0階段

供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫欢ㄒ巧疃鹊拇怪钡牧私膺@個行業(yè)的人來做，我非常認(rèn)同這句話。臨建物資的零庫存、倉儲外包管理、多項目框架合同等等這些模式，現(xiàn)在很多央企都在談，但是在2006、2007年的那個時候還是挺時尚的，是行業(yè)內(nèi)所沒有的。為了這些模式的創(chuàng)新和嘗試，我們從小倉庫做起來，做到了更大的倉庫，再復(fù)制到多個項目中，這個業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新階段我們叫做2.0 。

2.0階段還要配套上組織的變革，我們同時也叫做管理模式的升級期，在這個時候我們開始自建自己的品牌。以前宏偉沒有品牌，我們必須代理一些知名的品牌，給自己的公司提升品質(zhì)形象。這個階段我們開始培育自己的品牌，叫HW SUPPLY。我們開始做自己的采購中心、總部經(jīng)濟。因為我們認(rèn)為既然給客戶提倡集中采購，那么基于這樣的一個理念，我們自己首先應(yīng)該成為最佳實踐者。我們自己把七八個公司都注銷清理掉，設(shè)置成為項目部，把所有的采購、人事、信息、營銷等功能設(shè)置在總部，從無到有重新建總部，就這樣進行了一次組織架構(gòu)的再造。這時候我們關(guān)注點就是如何提高效率和降低運營成本，因此公司開始引進我們的咨詢，這時候我們快速擴張到了十個項目部，有了標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展。

有了2.0階段，腳步還不能停下來，2010年的時候我們開始給自己帶來一個思考，難道我們就這樣子了嗎？除了目前這些模式、服務(wù)之外我們還可以做什么？我們開始去思考這幾個問題，大家可能會覺得有點偏哲學(xué)。這是在我我看了一本書之后，我覺得用幾個問題思考公司也很適合，就是去考慮宏偉是干嘛的，宏偉到底創(chuàng)造什么價值，我把它解釋為服務(wù)誰和誰一起做什么？所有的人來到宏偉都會問這四個問題，宏偉的業(yè)務(wù)、客戶對象從此明了，沒有再猶豫過。

這時候我發(fā)現(xiàn)前面1.0、2.0都是我們的前世，這個今生就是我們說的當(dāng)下，宏偉做到什么樣的程度了呢？服務(wù)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品供應(yīng)鏈為一體的發(fā)展型企業(yè)，我們以引領(lǐng)供應(yīng)鏈管理，助推民族工業(yè)為企業(yè)使命，這就是宏偉的當(dāng)下。但是當(dāng)下也不是我的追求，我們肯定還有遠(yuǎn)方。因此我們有了宏偉的第一個五年規(guī)劃，在資本戰(zhàn)略引領(lǐng)下，開始走了資本路線，通過四輪定增已經(jīng)有了4.3個億的募集資金。這幾年來我們成功的把核電里面的巨頭——中核、廣核、國核以及上海電氣、三峽資本等產(chǎn)業(yè)投資者，還有證券行業(yè)的翹楚都引進成為了宏偉的股東。因為有了這樣的基礎(chǔ)，我們想能不能成為這個行業(yè)的平臺和生態(tài)呢？既然要做生態(tài)，既然要做這個行業(yè)的一個生態(tài)圈，我們不希望再用簡單的分析模型考慮宏偉要跟誰競爭，而是去思考這個行業(yè)的未來需要什么，作為生態(tài)平臺宏偉應(yīng)該做些什么。

首先改變的是宏偉的組織架構(gòu)，有一天靈感突顯，他們說組織架構(gòu)都是吊掛式的，我說能不能不一樣，他們說創(chuàng)新一下就是倒過來，股東會董事會都是為一線員工服務(wù)，最后我創(chuàng)出了一個我們自己的“銀河系”組織架構(gòu)，最終都是為了客戶服務(wù)。這個內(nèi)核就是客戶，第一層一定是離現(xiàn)場客戶最近的，我們就把這一層叫做業(yè)務(wù)層，第二層是服務(wù)于內(nèi)部客戶的公共職能層，第三層才是我們的資源和決策層，并在這樣的一個情況下讓它繞著客戶自轉(zhuǎn)和繞著公司的戰(zhàn)略和制度體系公轉(zhuǎn)。

聽到這里大家是不是覺得我都沒怎么講供應(yīng)鏈？我認(rèn)為只有你的邏輯思維和你的組織架構(gòu)發(fā)生變化的時候，你下面的人才會懂得什么叫互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈，你會發(fā)現(xiàn)所有的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇嵌嫉脟@客戶為中心，在這樣的情況下我盡量讓我的架構(gòu)變的扁平，扁平是不是要放權(quán)？一定是離客戶最近的人說了算才能夠算放權(quán)，這樣才能高效。每個星球就是一個業(yè)務(wù)單元，星球之間能夠各自發(fā)展，又能協(xié)同，這時候我們叫做星球聯(lián)盟，而且每個人都可以做自己星球的英雄。這樣的情況我們叫共建共享。我們用了這個組織架構(gòu)的調(diào)整，不斷的讓員工首先感覺到需要用擁抱變化的心態(tài)去迎接真正互聯(lián)網(wǎng)的到來，要不然的話公司如何擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型呢？

3.0階段

實現(xiàn)了當(dāng)下的目標(biāo)，未來還能夠做些什么呢？我們再一次出發(fā)再一次去想，我們是不是可以把企業(yè)之間的邊界再一次打開。

我把我們行業(yè)中各個企業(yè)的邊界打開，如果理解為一個核電的產(chǎn)業(yè)鏈的話，宏偉扮演什么角色？我們會發(fā)現(xiàn)以前是供應(yīng)商，核電供應(yīng)商，這是我們以前的角色。所以這時候我們重新梳理了宏偉的發(fā)展路徑：1.0剛才已經(jīng)講過了，呼應(yīng)前面的，提供性價比的產(chǎn)品，是甲方乙方之間的邏輯關(guān)系；2.0服務(wù)供應(yīng)鏈，除了產(chǎn)品還有服務(wù)，給到它一站式解決方案，可能提供服務(wù)的不僅有我，可能是三方合同四方合同組合在一起解決方案；3.0叫做平臺產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在正處于這個階段，還沒完全實現(xiàn)。

平臺產(chǎn)業(yè)鏈的過程中我們一定要站在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的視角去考慮未來需要什么，未來的方向是什么，也就是說你永遠(yuǎn)圍繞這一點才不會偏移。比如是否可能建立行業(yè)的備件共享中心？因為每個核電站都有非常多的庫存，在這個去庫存的改革中，宏偉能做些什么呢？到了4.0要求更高，我們定位在2020年以后開始實踐智慧生態(tài)圈，我們這時候希望不僅要建行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而且要成為產(chǎn)業(yè)的孵化平臺。

比如說以3.0的實際為例，大家知道每個核電站幾十個億的庫存，每個集團都很大，而且有源源不斷在建的核電站，以前從來沒有人去自主打開過央企的這些邊界，各自思考各自的問題。現(xiàn)在他們主動的找到宏偉去研究，有什么辦法可以降庫存。這時候我們提出來能不能成立共享平臺的產(chǎn)業(yè)基金呢？用這個產(chǎn)業(yè)基金的方式來共同進行這些產(chǎn)品和共建的購買。我想這就跟摩拜單車是一樣的，這其實就是現(xiàn)在共享模式的一種應(yīng)用思維，以前每個核電站都要備一定數(shù)量的備件，現(xiàn)在通過多核電站共享的方式，是否可以通過安全的數(shù)據(jù)模型測算出更加合理的庫存數(shù)據(jù)呢？這就是最簡單的共享模式，只是這個共享模式比較重，因為這個資產(chǎn)很重，要打開的邊界也很重。

在基于這樣的一個思考下我會發(fā)現(xiàn)宏偉未來的藍(lán)圖應(yīng)該是這樣的： 我們的方案應(yīng)該是核電一體化方案，我們的渠道是線上線下的一個渠道，宏偉最擅長的就是以前的線下，線下往線上走容易，以及國際國內(nèi)的市場。

在核電這個重工業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新是需要周期的和實踐摸索的。所以我們在想我們的平臺供應(yīng)鏈思維能否在其他工業(yè)領(lǐng)域?qū)嵺`呢？都說只有可復(fù)制的才有價值，所以后來我們就想到了自己的家鄉(xiāng)永康，這個典型的區(qū)塊產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟帶。比如浙江，大家是不是都知道紅木家具在東陽對不對？小商品在義烏對不對，我指的是這一類非常具有區(qū)塊產(chǎn)業(yè)集中度特點的區(qū)域供應(yīng)鏈，不是高大上的區(qū)塊鏈技術(shù)這個大家不要混淆。我們在思路，在永武縉地區(qū)的產(chǎn)業(yè)帶，我們能不能更快達(dá)到工業(yè)互聯(lián)4.0的程度呢？比如說以杯業(yè)為例，我如何提升供應(yīng)鏈效率來幫助行業(yè)實現(xiàn)降本呢？我們既然叫做4.0當(dāng)然少不了互聯(lián)網(wǎng)，我們都搬到線上，包括交易流，包括物流，包括結(jié)算，而且結(jié)算里面包括現(xiàn)金、商票、賬期結(jié)算都支持。

最后一個流就叫做智慧流，它應(yīng)該承載商業(yè)模式的創(chuàng)新，承載研發(fā)中心，承載人才的流動，所以我們說宏偉認(rèn)為這是一個4.0，我們除了以上的雛形，最后我們想達(dá)到的是這樣的生態(tài)全，我們叫做精益產(chǎn)業(yè)鏈，共贏工業(yè)4.0。

任何一個平臺是需要大家一起支持的，我非常希望能夠獲得在座各位的支持，只有大家一起努力才能夠?qū)嵺`出屬于我們中國人的4.0的一個試點，謝謝各位。