近日，金沙江創投總經理朱嘯虎，嘉御基金創始合伙人、董事長衛哲就“匠心”在活動中展開討論。

以下為會議實錄，由億歐記者編輯整理。

衛哲：我想讓朱嘯虎先說一下最近做投資的心得體會。

朱嘯虎：我稍微講一下互聯網對匠心的理解，不知道在座有多少人玩騰訊的游戲王者榮耀，這款游戲2016年1月份收入將近30億人民幣，它最近還和寶馬合作推出一款皮膚，一天收入1.5億人民幣，數據看上去很厲害。

實際上王者榮耀剛出來的時候幾乎是被騰訊內部槍斃的狀態，當時騰訊內部全力推另一個產品，所有的資源都向那個產品傾斜。

移動游戲講究平衡性，王者榮耀的每次更新就是在調整應用數值，花錢推廣只有10%-20%的效果，很多用戶都有感受。我覺得匠心就是熱愛，做產品的人必須對這個產品非常熱愛，王者榮耀的日活量為什么這么活躍？應用數值非常重要，同時數據必須和熱愛相結合。

衛哲：CEO往往就是首席產品設計官，今天的產品設計已經不僅僅包括外觀和功能，還包括這個產品的商業模式，團隊和組織。古時候，匠心是不講究效率的匠心，給皇上做一個杯子可以做三五年，這在現在是十分奢侈的，做不到。

我覺得匠心最重要的還是效率二字，過去三年商業計劃書里經常強調公司走得多快，做得多大，從來沒有說做快做大的時候公司效率能不能提升。

很多人不知道阿里當年有多快，有多大，但都知道它對效率的追求有多高。阿里創始人馬云大學數學考三次不及格，跟這種人談數字要小心，他的算法和你是不一樣的。

馬云當年定過三個指標，阿里最早起步的業務是B2B的業務，說實話，這不是很互聯網，很多銷售是人工實現的，無論是地推還是呼叫中心。當時馬云給這個團隊的指標是人效，人均100萬人民幣收入，沒有人數控制。

為什么是100萬？我們產品的凈利潤率30%左右，也就是說人均要為公司帶來30萬人民幣利潤。我們看美國的互聯網公司，包括今天的騰訊、阿里，用它的利潤總額去除以人數，人均利潤不到10萬美元的公司都不是好的互聯網公司。

當時馬云說阿里B2B最多是半個互聯網公司，用半個互聯網公司的標準要求人效，人均5萬美元。

后來馬云給淘寶定的人效是人均1億GMV，去年是3億GMV，為什么定這個數字？人均1億GMV，淘寶預估抽兩個點，無論什么模式，人均能為淘寶帶來200萬收入，凈利接近100萬人民幣。

為什么要談效率？現在強調大眾創新，萬眾創業，這有好的地方，也有不好的地方，其實資本的使用效率在大幅下降，有很多不講究效率的創業者，而用前兩天看到的一句話來說是“不講究效率的增長不是慢性自殺，是加速自殺”。

所以我們今天說的匠心是有效率的匠心，有效率才可以規模化，有效率才可以讓匠心有利潤。創新要講效率，互聯網其實是最講效率的，現在很多公司反而披上互聯網外衣，燒錢燒得厲害，不講效率，我覺得非常奇怪。

朱總投了很多砸錢的項目，滴滴、餓了么、還有今天滿街跑的ofo單車，我一直想就效率和朱總交流一下，朱總怎么看待這些大手筆燒錢的項目？

朱嘯虎：現在資本在創業中發揮著越來越大的作用，掩蓋了效率低下的情況，我覺得創業者一定要關注效率，當然，現在這個時間被資本拖長了，更可怕的是商業運營的程序留存可能不能按照你的假設來做。我覺得資本肯定會退潮的，資本退潮就可以看到，效率決定最終的勝負。

衛哲：在座的媒體人很多，你們報道的時候總是報道企業融了多少錢，一天多少萬單，規模多大，覆蓋了多少城市，創業者也不會主動和你交流，但實際上效率往往是核心競爭力。

我們看到，滴滴燒掉了很多錢，但滴滴補貼錢的效率比他的同行高，至少和uber在中國最后一站的時候相比，補貼帶來的效率比uber高很多。我們不能和同行比誰融的錢多，要比融同樣多錢的情況下誰活得久。

現在很多所謂的創新不是基于人們的剛性需求，是想象出來的。我想向朱總請教，看一個項目的時候，怎么判斷需求是剛性的還是想象的？現在有很多偽需求，當不補貼的時候，這個需求可能就不存在了。

朱嘯虎：補貼要刺激用戶，這是關鍵點。我們為什么投ofo，投餓了么，是因為他們剛開始在沒有補貼的情況下用戶增長也非常快，而且黏性非常強。

曾經一個創業者找我聊，做上門洗衣的，說在上海三個月做到兩千單，客單價19元，他發的券值20元。我覺得這種情況下一天2000單都非常小，做10000單都有可能，這是非常典型的，補貼刺激的需求。

另外依賴性也很重要，有人做了一個共享雨傘，在地鐵口做雨傘租賃，下雨天很多人沒有雨傘，這是剛需，而且在南方頻次不低，比較穩定，但是這對地鐵的依賴性非常強，等公司做大了，地鐵肯定會找你談，租金也要提高。

衛哲：說到匠心，我要分享的第二個話題是“中國為什么不太愿意在設計上動腦筋”，我覺得中國人在商業模式的設計上是很動腦筋的，但在產品、技術上不愿意花力氣，很大原因是中國在知識產權的保護上還有很多問題，不要認為美國的知識產權是保護出來的，小公司是沒有能力去請律師對它的商標、知識產權進行注冊、備案的。

如果害怕被別人抄襲，有兩個解決方案，一是一錘子買賣，產品的設計沒有迭代的能力。但好的匠心，好的設計本身應該具有極強的迭代能力。

我們用互聯網精神看一些創業者，比如馬路上的各款單車，每隔一段時間就會進步，我們會看到三代甚至四代不同的車，而傳統的自行車在兩三年里都看不到變化。競爭對手除了抄襲，也在超越，在根據用戶體驗不斷改進。所以我覺得有不斷持續創新的能力，才是好的匠心，才不用擔心被別人抄襲。

第二個解決方案，注重商業模式背后的執行力。很多公司表面的模式都是可以抄的，類似阿里B2B在全國有2000多個，無論是垂直的還是綜合的，只要是同樣做B2B的業務，說實話，打開網頁的時候，掐頭去尾，不看公司的LOGO，不看成立的地方，我們都分不出來阿里的網站和別的網站有什么區別，淘寶也是，不斷點開每個電商網站，我們發現設計都是一樣的。

不能抄襲的地方在哪里？其實抄不到的還是執行力，注重細節，注重效率，這是一個模式背后真正的精神力。如果你的模式僅停留在一次設計，沒有迭代能力，沒有產品的推進能力，這種產品被被別人抄了也是活該，靠一個想法融到錢，一個主意變成獨角獸的時代已經過去了。

朱嘯虎：衛總講的很好。

衛哲：我們看到美國經濟好像沒什么增長，GDP1%，2%的樣子，但美國企業的盈利能力不斷在提升。中國企業利潤的增長往往遠遠跟不上收入的增長，收入增長得快，毛利率、利潤率、庫存周轉率等所有效率指標都在下降。

如果一家公司的收入，用戶數都實現了增長，所有的效率指標維持不變，能掙錢，規模上升效率沒有下降，很好。收入漲得慢一點，效率不斷提升也不錯。當然我們最喜歡的項目還是用戶數增長的同時效率也要提升，別說一個獨角獸，十個獨角獸都能長出來。

朱嘯虎：今天人力成本上升得很厲害，那我們怎么提升效率呢？

衛哲：我覺得效率不一定是靠管理管出來的，基本的流程設計很重要，我建議把一個人從管理驅動更多地變成自我驅動，一個人的能力增長的想象空間比我們了解的大，工資再怎么漲也是有限的，但潛能的喚發可能是百分百。

以前阿里管理工程師，用的方法是“人日”，如果要開發一個功能，選擇一百個人一天或者十個人一百天的方式來進行，我覺得工程師不應該用“人日”來管理，兩個不同的工程師用不同的方法做一天，效果肯定不一樣。

后來我們大膽改變了“人日”的做法，打游戲的時候，前面有一個怪，打掉它就有一萬金幣，至于用多少時間打，用什么方法打，我不管。我們用游戲管理的辦法管理工程師，阿里不再對一個項目談“人日”管理了，而是把項目當做一個怪物分配給工程師，工程師知道人越多，分到的分數就越少，所以當時很多項目由上千個“人日”變成幾十個“人日”。

剛才朱嘯虎提到工資漲了，人力成本上升了，我不在乎，因為工程師的效率是被我們提高了5倍甚至10倍。

那是不是只有高端工程師會起到這樣的效果呢？不是。

阿里地推的戰斗力很厲害，厲害在我們一個員工抵外面四五個。阿里當時的拜訪量是一天八次有效拜訪，我們同行一天兩拜，上午一個下午一個。我們的人均效率是別人的四倍，阿里地推團隊代理是別人的兩倍，我們也貴。

當時阿里地推的銷售人員很多是百萬富翁，我在阿里的第一年，給銷售第一的員工交了四五十萬的所得稅，因為他變成了自我驅動。這時候工資的上升和員工成倍提升的人均效率相比，就可以忽略不計了。

朱嘯虎：我覺得剛才講的非常好，匠心就是關注很多數據，活下去的關鍵在于你的效率、數據，運營是否健康。

衛哲：“匠”，里面是一個斤，斤斤計較，回到我們今天的主題，匠心精神就得斤斤計較，就得對自己的效率斤斤計較。“匠”是一個口缺了一邊，是開放式的，如果加一豎這個字就一定不能念“匠”，匠心精神是有開放精神的，拆一個字作為結尾。謝謝大家！