作為面向企業或政府的營銷，如果我們需要通過解決方案達成一個復雜銷售目標，就得必須要有若干人給予批準或給出建議。在此類復雜銷售過程中，正確地識別這些人，得正確明白他們在達成你的銷售過程中所扮演的角色，因此我們首先要開始的目標不是找人，而是應該找角色。

對于扮演角色的人構成一個復雜銷售目標的購買決策體系，B2B業務銷售人員為了能開好局和把控好每個銷售環節，如何識別、評估就成為關鍵，我們可以通過“1個構成”+“3個維度”來進行復雜項目的銷售管控。

1個構成：識別購買決策體系；

維度1：決策者的影響程度；

維度2：量化你的銷售提案；

維度3：客戶對你的反應；

最后，評估你的結果。

1個構成：一個B2B項目的購買決策體系有四個關鍵的購買角色：資金型決策者、技術型決策者、用戶型決策者、關系人/合作伙伴or教練。

資金型決策者：一般是最高領導來勝任，在流程上是最后同意采購的人，該角色可以在其他人說不贊成時表示同意，也可以在其他人贊同時表示否定。

技術型決策者：扮演該角色的人不能做出最終的贊成決定，但他們能夠做出最終的反對意見，他們會成為阻攔者或者守門員。

用戶型決策者：他們會做出潛在的判斷，將個人成功直接關系到你的解決方案是否成功。

關系人/合作伙伴Or 教練：這個特定的角色讓你認識或者輔助你把握決策者，提供有效的定位信息，引導你達成銷售目標。

在一個B2B的銷售任務中，你第一步就得找出購買決策者。例如：某市城管局要實施數字化城市管理信息系統項目建設，我們要根據項目情況勾畫出項目相關的權力組織架構表。

維度1：接觸關鍵決策人，要標識決策人的影響程度，根據影響力安排銷售工作的推進。切記一點的是，不要忽視任何一個購買決策者，不管他的影響力有多大，最終的結果進入了決策體系的人都得搞定。

“重要”用“H”表示，在同一多個重要級別里面排序，可以在后面+1，上表中，意味A市城管局趙副局長的工作尤其重要；“中等”用“M”表示；“一般”用“L”表示，對于一般的客戶，級別更低，可以在后面-1。

維度2：在你接觸每個決策者，每個決策者都會對解決方案有不同的反應。只有當人們感到現實與他們的預期不相符時才會購買你的產品。我們要判斷出目前接觸的客戶對解決方案的反應，準確拿出下一步的銷售策略。對于如何有效進行解決方案營銷可以拿出一個篇幅來進行講解，再此不做贅述。

可以采用10分制更能準確表達你所接觸客戶對解決方案的反應程度。

維度3：我們來看看客戶對你的感受，這種狀況是不斷通過商務手段進行改變，我們無法去明確的量化，但我們可以通過客戶的態度來進行分類，確定目前客戶的狀態。我們可以劃分客戶關系星級標準來進行分類。客戶星級本身就是一種對你的感受，一部分來自我們的感覺，并不一定代表了對解決方案的相應認可，通過客戶星級和方案認可度的區分，提醒著我們在產品和解決方案的差異化上下功夫，客戶星級只能代表著你的影響、社交、灰色地帶等方面的結果。

☆：普通交往，可以正常約見，但尚未或不能在非工作場所約見。

☆☆：融洽關系，留有手機和固定電話，樂于在非正式場合約見。

☆☆☆：普通支持，對你個人有好感，愿意提供建議和一般性支持，但不足以承受外力干擾。

☆☆☆☆：傾向性支持，在價格等條件等同的情況下，潛在同意優先支持你。

最后，分析你所掌握的情況，不斷修正我們的銷售策略。對于我們未知的信息，無法掌控的信息，等等，進行警示符號×進行標注，警示符號可以暴露出我們工作的劣勢區域，指示我們下一步工作的重點方向。

在實際銷售情況中，有時我們只獲得了某一個人的支持；有時是客戶對你的項目提案非常支持，但和你的關系不溫不火；有時是客戶和你打得火熱，但沒有心思和你深入探討解決方案。諸如此類的情況，銷售人員會覺得很美好，誤以為項目有十足的把握了，如果我們沒有正確的認識，會讓我們陷入非常危險的境地。通過購買決策體系分析，可以清醒的指導我們下一步如何去采取正確的行動。

例如，我們在案例中，對于城管局張局長有可能會調走，新來一位局長，從項目角度來講存在一個潛在的風險需要警示；對于王主任的商務關系已經比較有把握，但是對于解決方案的推動上不太有進展，在此也要標上一個警示符號。

上表中A市城管局數字辦王主任達到4星級關系，但對方案沒有明確的表態，這就說明存在潛在的風險，應該標示一個×予以警示。

通過這張作戰圖，我們就很清晰的看到一個B2B復雜項目的全局入口，準確判斷項目的銷售過程走勢。

總之，銷售管理者通過決策體系工具，可以很好對復雜項目的銷售過程做出判斷，做出有效的指導工作。