我的職業生涯是從B端運營的開始的，跟C端運營的同學聊起天來，會有一種失落感。因為我們B端運營的用戶量跟C端運營的數量不是一個級別上的；也不可能通過某一次傳播活動而使朋友圈刷屏；更不可能張嘴閉嘴的顛覆某某的定義。但是，我們B端人，踏實，理性，老哥穩。下面，我們來談談to B的運營手段。
有人認為“To B產品主要是實現企業在生產過程中的支撐，做好產品本身和銷售就可以，并沒有運營的必要。”
有人認為“To B運營的對象是企業，To C運營的對象是普通用戶”。
以上，都是對于B端運營太過片面的解讀。
我認為，To B產品的運營至關重要，只是在運營手段上與To C運營略有差異。
我們把運營定義為向用戶傳遞產品價值，促使用戶的使用、活躍、留存和付費。
第一，B端用戶更加重視產品的實用價值，在傳遞產品價值上，手段就會有所不同，而由于B端用戶與C端用戶主體的差異性，在促進活躍和留存上的手段就會不同。至于具體的B端運營手段，會在本文后面詳細描述。
其次，一個ToB產品里面，既有基于企業的運營，也有基于單個用戶的運營。
如果我們現在去推廣微信企業版，我們直接向企業決策者和購買協作工具的決策者去推廣這款產品，效率肯定不及我們在公司內部的一個個項目團隊去推廣來的快。基于企業內每一個使用者/團隊的推廣，使他們在工作中的使用頻率增加，在公司內部形成工作關系網，使用公司內部企業微信的用戶就會越來越多，最后反推決策團隊去采取企業的整體使用決策。
To B用戶更加關注產品能夠為他們自身產品價值的提升，這提現在生產效率提升和變現效率提升上，就是說，ToB產品對于用戶來說，本來就是一種生產工具。
兩個例子：
硅谷商業軟件巨頭甲骨文Oracle憑借一整套完整產品和服務成為了軟件服務業的領導者。甲骨文公司提出的“融合計劃”整合了其不同的應用，使得企業內部應用之間具有更高的協同性，客戶能夠享受同時使用多款甲骨文軟件的帶來的效率高度提升。
——例證來自《Fortune》雜志
內容變現從來不是一件容易的事情，尤其對于較小的內容生產企業而言。微信公眾號通過打賞、接入http外鏈、接入微信支付等手段，提升一些B端內容生產者的內容變現能力。
相比To C產品，To B產品的使用與購買決策鏈要比To C的長。市場營銷理論中對于企業市場提出了決策中心的概念：產業采購中做出決策的是一個團體，這種團體稱為決策單位。
決策單位的組成：
發起者：請求企業購買或使用該產品的人
使用者：使用產品的人，通常他們會首先提出使用某產品的建議
影響者：營銷購買決策的非使用者
決定者：最終拍板購買的人
購買者：負責購買流程的人
以B端用戶落實使用阿里巴巴速賣通的決策為例：
順德某家電廠參展人員發現在廣交會上能夠接單的成功率越來越低了，他請求要開發更多可能接觸到國外買家的渠道。外貿跟單專員在網上找到了lazada、shoppee、阿里速賣通幾個跨境電商平臺，他建議使用他比較熟悉的阿里速賣通。但是技術人員分析，我們的家電產品制式主要是針對東南亞市場，lazada才是東南亞市場的電商之王。最后，權衡利弊之后，老板建議lazada和阿里巴巴一起開通。
不過，財務付款開通服務的時候，發現阿里巴巴可以直接使用支付寶支付，而lazada需要用國外的支付方式，他不懂怎么處理，最后決定先啟用阿里速賣通。
這個例子中，依次出現的各個人物，分別對應發起、使用、影響、決定和購買者。
我們發現，企業在選擇使用的決策過程是錯綜復雜的。企業購買者都有個人動機、認知和偏好，最終可以發現，購買決定是個人做出，而不是組織做出的，個人做出決定時，會針對自己能否從組織中活動回報而選擇是否購買。
運營人員與銷售人員都必須清楚理解所運營的B端用戶決策單位的構成，恰當地定位運營方向。筆者嘗試從兩個差異較大的B端領域分析他們的決策單位重點。
舉個例子：
一個大學的學生會組織需要一款團隊協作工具，由于大學校園內沒有辦公室政治，采購預算相對透明，決策單位應該就是工具的使用者上。但是如果唯品會的IT團隊需要一個團隊協作工具，則不僅僅是考慮使用者的效率問題，考慮到商業機密和數據安全，最終的決策單位重心可能落在公司的數據安全部門上。（筆者了解到，為了數據安全，唯品會內部禁止使用GitHub）
相比起C端產品，B端用戶在購買決策上面更為理性（C端則有可能是因為一次性感的傳播和用戶恰好喜歡其產品代言人而引發感性購買）。為了給予購買決策足夠的理性支持，在品牌運營時需要重視產品的專業形象。
公司的B端網站是用戶決策單位作出是否持續使用產品的重要依據，相比起C端網站的個性張揚，B端網站需要盡量展示公司的專業性。
B端產品受眾垂直，絕對不可以想C端社會化媒體那樣子隨意跟風炒作，內容需要保持專業性，如產品動態、行業動態、案例分享、技術分享等，內容的措辭也需要相對客觀與謹慎。
品牌信任度是B端用戶決策單位作出決策的重要依據，B端平臺可以作為會議的主辦方舉辦線下市場活動，也可以作為參展方參與一些相關的展會。此舉主要是為了企業的品牌推廣，但也有可能通過這些線下的活動與潛在的用戶形成關系。
在To B公司架構里面一般會有一個特別的團隊——客戶成功團隊，客戶成功團隊需要持續為B端用戶提供技術支持和運營支持，以保障用戶在使用產品過程中能夠有效獲得期望中的價值。只有能夠深刻感受到價值的用戶，才會對平臺產生黏度，并且留存下來。
1、提供技術支持
由于企業使用B端產品是為了提升生產效率，B端產品與用戶的高度配合顯得十分重要，提供技術支持給到用戶根據自己的需要對產品進行二次開發，是B端產品客戶成功團隊要提供給用戶的重要支持。
2、提供運營支持
給用戶提供運營支持是B端運營過程中的用戶運營核心環節，像上述例子的運營培訓課程，能夠有效提升決策單位中使用者對產品的黏度和使用者使用產品提升生產效率的能力。一旦使用者使用產品產生了更高的生產效率，用戶留存和復購的幾率就會大大提升。
3、成功故事提供
客戶成功團隊還有在平時的用戶運營中，收集大量的用戶成功故事，作為推動新用戶購買和用戶復購的重要談資。
最后，用阿里的經典做法，總結一下B端運營的主要手段。
百團是阿里巴巴針對外貿企業的市場競爭力提升、業績提升的實戰性培訓產品，通過1-6個月的培訓、交流、PK，真實提升外貿企業曝光、詢盤、成交，用數據說話，走向成功！百團是阿里巴巴針對外貿公司優秀員工組織的一次比賽，旨在通過比賽形式，使得外貿人員開發自己的潛力，提升自己，間接的給企業培養了優秀的員工。
阿里巴巴的百團大戰活動在B2B業內享負盛名，一場活動下來，堪稱是B端運營手段的大匯總，主要體現在以下幾點：
·用戶成功故事的現場傳播。
·舉辦了一次業內的專業級沙龍。
·為用戶提升生產效率提供幫助，實現B端產品的價值。
·使B端產品的購買決策者和產品使用者都參與到活動其中，向B端決策單位實施精準營銷。
比起C端活動運營的著重傳播、狂砸優惠的基本套路，B端的活動運營則是慢工出細活，多因素考慮，實屬不易。
由于ToB的決策鏈條復雜，ToB的運營需要比ToC更花心思，很難通過一次爆發性的事件就使產品產生爆發式的增長。ToB運營的核心就是把用戶成功做到極致，需要時日慢慢積累，但一旦到達某個臨界點，熬過寒冬，就將是ToB產品的春天。
