經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對(duì)消費(fèi)者，在渠道越來越“平”的大趨勢(shì)下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。

經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時(shí)今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達(dá)、信息不暢通，終端布點(diǎn)分散，價(jià)格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費(fèi)者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)的火速發(fā)展以及消費(fèi)方式的不斷升級(jí)，讓B2B平臺(tái)如雨后春筍般蓬勃生長(zhǎng)。B2B平臺(tái)打破了經(jīng)銷商傳統(tǒng)的渠道逐級(jí)分層的采購(gòu)模式，動(dòng)搖瓦解著經(jīng)銷商的“土地爺”地位。經(jīng)銷商意識(shí)到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路。

從B2B平臺(tái)崛起的那一刻開始，經(jīng)銷商與B2B之間燃起的戰(zhàn)火就從未熄滅。現(xiàn)階段處于上升階段的B2B平臺(tái)，為了讓酒水市場(chǎng)大洗牌，或在2017年成都春糖會(huì)結(jié)束后，整合四大殺手锏主動(dòng)出擊，充分利用自身優(yōu)勢(shì)，針對(duì)傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)落后、分散等劣勢(shì)進(jìn)行“碾壓”。

殺手锏一：低價(jià)吸引消費(fèi)者，再利用經(jīng)銷商做跳板

傳統(tǒng)經(jīng)銷商逐級(jí)分層將酒廠與終端聯(lián)系起來，層層營(yíng)利;B2B電商現(xiàn)階段砍掉了分銷商的營(yíng)利環(huán)節(jié)，基本都是從大經(jīng)銷商處或者批發(fā)市場(chǎng)拿貨后，直接發(fā)至終端。

因?yàn)榭s短了銷售環(huán)節(jié)，沒有多層分銷商從中營(yíng)利，B2B以低于傳統(tǒng)銷售渠道的價(jià)格售進(jìn)行售賣，以達(dá)到吸引消費(fèi)者、培育消費(fèi)習(xí)慣、搶占市場(chǎng)份額的目的。

對(duì)大經(jīng)銷商而言，似乎是一件與B2B平臺(tái)雙贏的舉措。其實(shí)不然，短期確實(shí)拓寬了銷售渠道，提高了銷量;如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，一旦B2B平臺(tái)與名酒酒廠之間的利益矛盾得到有效解決，最終形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么經(jīng)銷商、分銷商及分銷系統(tǒng)等被B2B平臺(tái)弱化、取代是遲早的事情。

殺手锏二：增加小店利潤(rùn)建立供需關(guān)系，蠶食經(jīng)銷商終端資源

B2B平臺(tái)通過低于經(jīng)銷商的供貨價(jià)格以及提供一些增值服務(wù)，與小店建立起合作關(guān)系，通過一整套交易數(shù)據(jù)評(píng)估體系，評(píng)估出小店的商業(yè)價(jià)值，如果符合收購(gòu)/加盟的條件，下一步便是收編的開始。

B2B平臺(tái)會(huì)拋出各種誘人的加盟條件、增值服務(wù)等，甚至可能不惜溢價(jià)收購(gòu)。一旦小店被收編，采購(gòu)訂單的決定權(quán)便在B2B平臺(tái)手上。B2B平臺(tái)的收購(gòu)/加盟店越多，經(jīng)銷商面臨的威脅越大、流失的終端資源越多，同時(shí)，對(duì)名酒企業(yè)的吸引力也就更大。

哪怕小店不被收購(gòu)或者不選擇加盟，B2B平臺(tái)同樣可以采用抹平供銷價(jià)差的方式來做流量，再通過為小店提供增值服務(wù)來營(yíng)利。一旦B2B平臺(tái)掌握了更多的終端資源，對(duì)經(jīng)銷商而言將會(huì)是沉重一擊。

殺手锏三：連接終端、消費(fèi)者資源，打造供應(yīng)鏈生態(tài)體系

與終端小店搭建起“橋梁”以后，B2B平臺(tái)便可以通過線上信息與線下門店消費(fèi)內(nèi)容與消費(fèi)者建立起深度聯(lián)系，為門店提供服務(wù)的同時(shí)，也能為消費(fèi)者提供相應(yīng)的增值服務(wù)。最終實(shí)現(xiàn)終端資源與消費(fèi)者資源的有效連接，再將進(jìn)貨渠道納入其中，形成一種穩(wěn)定、良性、可持續(xù)的供應(yīng)鏈生態(tài)體系。

殺手锏四：線上線下各取所長(zhǎng)、相得益彰，提高競(jìng)爭(zhēng)力

以酒類B2B平臺(tái)兩大巨頭之一的1919為例，它成功將線上與線下資源打通——線上有收購(gòu)的購(gòu)酒網(wǎng)，以片區(qū)為單位分配資源;線下有實(shí)體門店作為強(qiáng)力支撐，提供配送及其他服務(wù)。這種統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的方式，既能降低物流成本，也能提高配送效率，還能將線上線下資源進(jìn)行互通整合，提高平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力。

酒行業(yè)經(jīng)銷商的出路何在?

面對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)空間的壓縮以及B2B平臺(tái)的步步緊逼，酒行業(yè)經(jīng)銷商的生存環(huán)境越來越惡劣，生意越來越不好做。

直面市場(chǎng)的經(jīng)銷商已經(jīng)感受到了來自白酒市場(chǎng)的陣陣寒意。白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，經(jīng)銷商已經(jīng)面臨著優(yōu)勝劣汰的局面。風(fēng)云變幻的時(shí)代，經(jīng)銷商要面對(duì)的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對(duì)多種模式的多態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商的升級(jí)、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢(shì)在必行。