SaaS模式不只是把軟件搬到網上那么簡單，它其實意味著一種全新的商業模式，意味著我們和客戶之間的長期咬合。因此，所有SaaS企業需要致力于長期的事業，而不是做一系列一次性交易。這就是SaaS商業的本質，而深諳這個本質后再去展開實際的運營，需要我們從客戶成功角度去重新思考整個業務。
LTV/CAC>3，這個SaaS盈利的魔力公式，是去年業內熱議的話題，大家開始比對著公式琢磨著自己的運營，希望在ACV、CAC、Churn這三個指標上發力。但你會發現，這三個指標并非獨立的，調整一個，可能另一個指標也變化了，有的指標也并不是在現實中能無限提升的。比如ACV，雖然公式顯示ACV越高越好，但實際運作中你不可能無限制提高，因為ACV越高，產品越難，團隊能力是否匹配、你是否選對了復雜產品適應的客戶、是否能撬動這樣的市場等問題決定了ACV的上限。所以不要單單僅考慮提高ACV，降低流失率也很關鍵。降低流失率唯一的辦法就是真正讓客戶用好，體會到價值。
再從CAC角度來看，CAC的成本太高，就會導致你沒辦法在未來產生很好的利潤。CAC是什么？是成本除以客戶數，還有次數，所以當你把一個無效的客戶放進來，可能就會造成CAC的浪費，讓很多CAC成為無效成本。同時，你會發現如果這樣的無效客戶多了，就會拉高流失率，最終反映到財報上就是一個很差的數字。那什么是無效客戶？就是那些你的產品和服務無法解決其業務問題、無法讓其成功的客戶。
所以，我們理解魔力公式，就是要解開這些指標背后的邏輯關系，才能找到問題的突破關鍵。很顯然，客戶成功就是這把秘鑰，是SaaS盈利的真正著力點。
“客戶成功”最難的是銷售能真正理解并從心里認同這個理念。長久以來，國內的銷售都是以“簽單”為導向，因此經常被貼上“忽悠”的標簽，很多客戶似乎也“喜歡”被忽悠。確實有很多時候，在客戶和銷售都不知道買賣的是何物的情況下，雙方就簽訂了合同。但這卻是在SaaS模式下難以持續的商業邏輯。銷售如果認為應該做所有的客戶，不管價值高低，為了多簽單要去血拼價格，那就會陷入一個非常錯誤的思路。
說到這里，我不得不重提每次說起都讓我感觸萬分的真實經歷：2012年北森提出了“以客戶成功為驅動”的理念，并于當年首次設立了CSM（客戶成功經理）一職。但到了2013年，我在上海聽到我們的銷售同事給大家講，說他有個客戶，客戶的HR馬上離職之前，因為和他的關系很鐵，給他下了一單，但現在簽單的HR已經走了，新人馬上來了，他還不知接下來怎么弄。那時他周圍圍的一群銷售都以崇拜的目光看著他……那一瞬間我明白了，這樣的“客戶成功”是假的，只是大家說說而已，也是從那時開始，我們痛下決心，要堅定推動和深度踐行“客戶成功”目標，一定要盡快切實地扭轉這種假冒的客戶成功。
在2014年的硅谷之行中，我發現很多公司的第一個角度就是首先銷售要選對、賣對客戶，選不對，其實這筆生意就是無用的。回到魔力公式來看，就像前面所說的，無效客戶和無用的生意拉高了無效的CAC，增加了公司盈利的困難。說清楚這個關系，銷售也就不再跟你較勁。
現在的北森，大家都說我要幫客戶成功。遇到不確定的客戶，銷售不再爭論為什么這個客戶不能賣，而會說這個客戶恐怕有問題。也許未見得馬上就放棄，大家會再深入討論客戶所提需求背后的本質問題在哪里，看怎么做才能幫客戶把那個問題理得更清楚，怎么在需求探索初期就讓客戶往成功的正確方向上走。
在這一步上，我們總結的經驗是：賣功能和體驗不是SaaS售賣的本質，因為客戶真正在意的是我們的產品能否幫助他們解決問題，因此客戶很可能不會因為產品的功能而簽約，也不會因為使用產品是一種多酷的體驗而買單。他們簽約只是因為能用你的產品去達到一個結果。
比如，客戶購買北森的一款測評產品，目的并不是去測評某一些人，而是幫助公司盤點人才現狀，或以此作為晉升、繼任、培訓等業務的重要決策參考，測評只是有機會實現前面所述結果的一種很不錯的手段。作為供應商，我們需要深切意識到產品功能與客戶真正想要的結果之間存在的差距，我們這幾年也看到頂尖的公司總是在主動為縮小這樣的差距而持續努力。在過去兩年和硅谷同行的探討中，發現他們的銷售更多是價值導向，他們要求銷售人員必須掌握客戶的業務和業務場景，否則根本無法和客戶對話。
所以有一條路是一定要親自趟過去的——我們要讓銷售深入了解業務情境，公司就必須經歷很多這樣的場景和情境。北森在過去十幾年的業務中，積累和總結了很多這種實踐，再通過銷售和客戶成功團隊把各行業相關業務的最佳實踐傳遞出去。在實踐過程中，客戶經常發覺其所處的行業正經歷重大變革，而這些最佳實踐讓他們迅速突破了原有的思維定式，從而更順利地度過行業變革。而從我們的角度來說，新的管理思想通過我們對客戶的深度理解及客戶對產品的深度運用，逐漸落實并始見成效。
最近看到業內人說國內SaaS企業常缺乏最后的那個“S”（服務）。如果公司的業務是交付導向的，一旦客戶簽了合同，實施的階段可以吃飯喝酒，只要能簽到最終那個“交付”的字，剩余10%的尾款可能也不重要了。但這里面有巨大的風險！這種風險在早期財報上看不出來，因為客戶流失是在后期才體現的。這種風險在公司業績很小的時候也看不出來，但業績越大，風險就越高。比如今年業績一個億，流失率為40%（4千萬），明年業績如果是1.4億的目標，就意味著當年要做8千萬才能彌補今年流失的缺口才能實現1.4億的業績目標，而我們會發現時間越長，這個挑戰就會越大，等到最后無法彌補漏洞的時候，一大撥企業就可能會栽倒在這件事上。
在美國，為什么SaaS公司估值那么高？投資方其實并不是簡單看你今天的收入再乘以所謂的行業“統一”的PS值，而是以現有的收入結構來預估未來的可能收入，最終加總折現給公司一個價值評估。如果一家企業的流失率很高，其估值注定不會很樂觀。
2012年3月，北森開始設立客戶成功經理CSM（Customer Success Manager）職位，與應用實施、客服一起，形成了北森核心的客戶成功體系。CSM和傳統的客服部門很不一樣，傳統客服只提供技術支持，解決系統BUG；而我們要求CSM既要是人才管理軟件的應用專家，幫助客戶從菜鳥到老炮兒的使用學習、管理客戶的需求變動、提供最新的產品升級信息，又要是人才管理專家，幫助客戶解決HR工作場景中的難題。舉個例子，如果企業中出現某個管理層空缺，CSM就會幫HR分析是應該進行外部招聘，還是審度企業內部人才儲備現狀進行內部選拔；或者企業要做戰略擴張，CSM可以幫助企業制定人才發展計劃，滿足客戶的戰略需求。
北森CSM在解決客戶業務問題的過程中，同時需要為客戶賦能，讓其有能力更好地借助我們的軟件去實現其有價值的管理思想。這是北森客戶成功理念中另一個重要的價值：這也是為什么北森強調團隊持續研究和總結客戶業務的最佳實踐，并向客戶推送、探討、再優化、再總結的原因所在。一方面幫助客戶逐步積累企業自己的應用經驗，提升自身的人才管理水平。另一方面，這些知識也能在北森的客戶成功團隊中快速共享，確保北森團隊的能力不斷提升，進而更好地幫助更多客戶成功。
