著眼于正確的數據化做法，目前在數據轉型上落后于B2C公司的B2B公司能夠創造更長期價值。
麥肯錫通過一項長達3年的研究，測量了大約全世界200家B2C和B2B公司的“數據商值”，提出6大數據化做法，助力B2B公司的領航者驅動5倍于同行的收入增長。
B2B公司已經不再是站在邊線上的局外人，而是投入了“數據革命”的懷抱。通過數據化公司后臺部門的工作流程和資源規劃，現代化他們已存的IT架構，他們中的大部分已經趕超了消費者公司。但是這些努力大多在內部成本和流程效率上做文章，而不是在銷售和用戶體驗這兩個環節上做創新。這兩點卻又是真正的發展所在。
數據化已經讓提供持續且高品質的用戶互動成為提高公司競爭力的有效方式。B2B公司因此需要做出相應的調整。但是就目前來講，離線世界依然是傳銷模式堅實根基的土壤。許多的公司銷售網站雖然有很多產品描述，但是這些描述充其量只是電子傳單，還是不能夠提供一個讓消費者購買起來簡易方便的渠道。而且，即便傳銷團隊盡越來越大的努力應對長期的和包含很多影響的和買家的交易，他們通常缺乏一些分析技能。這些技能能分析出怎樣讓利潤更大，明白誰是真正的決策者和什么樣的業務延伸最有利。
這事可沒那么簡單。B2B的“游戲者”必須和越來越短的貨架期、更透明的價格透明度和浮動的成本作斗爭，同時還要提高用于創造用戶式體驗的功能，在各種平臺和設備上創造人性化的服務和簡單的購買方式。通過提供給商務買家簡單方便的數據市場，非傳統的“玩家”如亞馬遜商務和阿里巴巴已經在這樣的趨勢中賺了錢。
那么該怎么做呢？我們的研究在這點上很明確：通過投資目標的一系列數據功能和途徑，B2B公司可以改善他們的財績，而且不只是提高一兩個百分點。更確切地說，駕馭了這些領域的B2B公司產生了8個百分點多的股東投資回報率和高于這個領域其他公司的5倍多的復合年增長率（CAGR）。
在過去的3年里，麥肯錫公司測量了大約全世界200家B2C和B2B公司的“數據商值”（簡稱數商，Digital Quotient，DQ）。DQ值是通過評價有關數據策略、功能、文化和組織的18項管理做法。
這項研究表明B2B公司在總體的數據成熟度上落后于消費者公司。我們研究中的50家B2B公司的平均DQ值是28，但是消費者公司的DQ值是35（如圖1）。這沒有什么好奇怪的，畢竟B2B公司通常要和更復雜的環境、更長的交易循環、漫長的RPF過程、許多小販的參與、決策者和影響者這么多的因素做斗爭。但是，B2B和B2C公司的這種比較能夠幫助我們揭示和更好地理解能讓B2B公司進步的方式。
圖1：沿著這條數據曲線往上移很重要，因為B2B里的領航公司有更好的財績表現。前25%的B2B產生了百分之3.5多的利潤，而且比其它B2B公司能賺15%多的錢。
圖2：我們的研究發現6種數據化做法能夠讓企業的業績變得更好。這些領域是領航公司的強項和B2B公司能夠做得更好的地方。
表現優異的公司創造了專門為開拓和形成市場的數據化戰略，它們也用必要的資源來支持這些努力。然而，在大部分B2B公司，數據化戰略只被當成小事情。一些項目很難在消費者中打下根基，從而后面會因不足的投資衰弱下去。在我們調查的B2B公司中，只有10%說數據化是他們的投資時首要考慮的事。當數據化戰略被當成小事情擱置一邊時，他們通常分裂成更小的項目，這些項目過于疏散，難以集成動力，而且范圍過于狹小，難以做出實質性的改變。因此，前25%的B2B公司只有平均44的DQ值，而消費者公司有50。
但是一些B2B公司正在打破這種模式開始著手于一種“全押”的數據化戰略。比如說，GE通用公司邁出了大膽的一步。它意識到它必須做巨大的變化以在市場里作為一個現代數據化產業進行競爭。GE投資了10億多美元來打造一個新的“工業互聯網”（Industrial Internet）市場。為了讓這個數據化戰略真正成為實際的運營方式，GE將每個業務部門放在一個數據主管之下。CDO（開發總監）的匯報對象是業務部門CEO，這些CEO然后匯報給GE數據部門的CEO，然后最終拍板平臺投資。GE也野心勃勃地大規模招兵買馬，把上千的軟件工程師，用戶體驗專家和數據科學家匯聚在一起，獲得需要的技能組和嵌入正確的創新思維模式。
如此的戰略轉型很困難。這需要在共同的視野上取得管理共識，挑戰已經執行長久的制度“真理”和在忙碌中學習心得技能和做法，但是這能做出很大的改變。GE雄心壯志的技術平臺如今賺取了50億美元的利潤，GE也預測其商務將在2020年3倍于現在的規模，達到150億美元。
擁有多個購買渠道的B2B客戶，例如現場銷售、線上網店等等，往往會比那些單一購買渠道的客戶有更多的預算。為了借此獲利，需要建立強勁的跨渠道銷售體系。然而，盡管現在的B2B客戶在決策進程中平均使用了6種不同的渠道，還是有很多B2B公司正在因脫節的銷售模型而掙扎，這些脫節的模型使得客戶從面對面的互動到線上環境的轉移難以順暢進行（參考“你是否真正理解你的商業客戶是如何購買的？”）。特別是，移動設備已經改變了B2B交易決策者的交互方式。超過90%的B2B客戶在決策過程中至少使用了一次移動設備，還有低于10%的B2B公司在我們的調查中表明，他們是有強制性的移動端策略的——這個數字只有表現頂尖的那些B2B公司的三分之一。
B2B領先者們在以不同的方式工作。例如，在荷蘭的一家銀行ING，無論他們的合作法人客戶在世界的哪個角落，他們都可以通過同一個單點的路徑進入到實時賬戶概覽、定制報告、并且能夠執行付款和對沖交易。為了實現這項功能，這家銀行必須要詳細檢修他們的客戶數據流程，并且使得信息能夠在所有的平臺上自動更新。現在，客戶服務的全體人員、市場部、以及賬戶管理員都能夠跟蹤到客戶正處在決策流程的哪一個階段，并且回應以定制的方案和建議。在他們向零售和法人客戶發布這一項全方位渠道策略的第一年，ING的利潤增長了23%，市場份額增加了15%，并且獲得了《歐洲貨幣》的“最佳銀行”獎。
多數的B2B公司還沒有掌握實現客戶中心化運營所需要的數字化能力，這使得他們非常脆弱。我們的基準表明，僅有15%的B2B公司認為他們具備對客戶的完整認識（對比2C公司是20%），而且只有19%表示他們能夠理解那些對核心客戶的影響最大的客戶旅程（對比2C公司是31%）。
相比之下，頂尖的幾家B2B公司正在使用先進的分析來提升他們整合信息的能力，同時部署相應的工具來幫助市場和銷售部門理解什么樣的出價、內容以及服務能夠讓核心客戶投出贊同的一票。例如，在一家電子設備工廠，市場人員能夠辨別某一潛在客戶打開了一封郵件，但他們的客戶關系管理系統無法跟蹤到這位客戶花了多少時間閱讀這封郵件，或者他們接下來采取了什么行動。為了獲得更強的預測能力，這家公司投資了下一代產品購買分析（next-product-to-buy (NPTB) analytics），這項分析工具可以展示一系列的推薦行動，輔以相關性評分。可見，更有效的定位洞察力幫助這家公司提升了8%的銷售量。
前沿的分析也能幫助銷售代表們引導一個購買力更加集中的環境。例如說，當某行業的一家公司失去了一項主要交易的時候，反思大會上揭露道，這位客戶的采購行為產生的影響力超出了這家公司自己的預期。為了提升成功率，這家公司投資了能夠孤立購買行為模式的預測分析，來幫助銷售代表預期什么樣的交易能夠激發采購方的參與。這些洞察被轉化為了一項專業的iPad應用工具，銷售代表們能在銷售現場使用它。如果這個應用工具標記說這項采購有可能成交，銷售代表們就可以按下一個按鈕來生成一個定制化的滿足采購方的采購規格的工作清單和其他追加項，從而簡化內部購買者的提案申請流程。在測試中，這個iPad工具為銷售流程縮短了30%的時間，并且提升了8%到10%的轉化率。
類似的使用數據的市場實踐使B2B公司能夠創建高精準定位的活動，從而突破那些意義嘈雜或虛假的客戶關系——這是一種在高度競爭或分散的市場中至關重要的能力。Vestas是一家風力渦輪機制造商，從他們的客戶研究中了解到，渦輪機還可以對壓低商業成本起到至關重要的作用。但是他們的大多數客戶仍然把他們嚴格看作一家能源解決方案的提供商，這就大大限制了他們的市場規模。為了改變這種看法，他們使用了客戶分析來發起了一項活動，關注在獲取財富500強的CXO的注意力上，這些CXO都是購買他們產品的主要決策者。客戶決策歷程分析揭示，如果展示一些能夠解決公司特定事務的數據，忙碌的CEO們更容易被吸引。所以Vestas和Bloomberg BusinessWeek合伙直接遞交了一系列定制的16頁附頁，內容包括了能夠講清楚切實的風力能源優勢的特定公司的數據。通過內部基準和外部的經濟學研究，業務代表們開發了具體的商業案例，以描述CEO們能夠從增加風能使用中期待的具體的回報，清晰地圖解哪些地點和性能組合是配置渦輪機的最佳方案。如此集中的，數據驅動的活動幫助Vestas實現了10倍的轉化率提升。
有效的預售活動——引導到獲取資格、投標、中標和更申交易的一系列步驟——能夠幫助B2B公司實現持續的40%到50%的新交易中標率，80%到90%的重申交易中標率。但是這樣的成功水平需要前臺到后臺的密切合作，而且，因為很多B2B公司已經在后臺實現了不錯的自動化，他們在把這些流程前臺相連接的時候反而發現了短板。這樣的整合性的缺失會造成部門間的多級信息傳遞、印證復述的多次轉向、缺失傳遞的日期，以及不必要的技術、應用和數據的擴散。
DQ 領導者們采取不同的方式來操作。他們使用自動化的決策支持過程以及其他工具把金融、會計和企業資源管理系統與客戶、銷售和訂單數據連接起來，從而形成一個整合多方客戶的360度全方位的圖景。這個聯通的網絡使得銷售團隊能夠獲取在與客戶面對面溝通前所需要的客戶服務、支持和金融信息，并且為運營團隊了解銷售的過程提供了更高的透明度，從而提供資源和執行計劃的協助。
例如，一家建筑材料供應商通過使用現存客戶的訂單歷史和預期市場的分析提升了它的成品率。數據幫助這家公司辨別了哪些潛在客戶是最有可能購買它的產品的，這使它的中標率提升了3%-5%。一家全球性的高科技公司使用自動化的區域管理系統工具來接入交通線路、運輸密度和其他因素的運營數據，從而重新規劃了它的銷售區域。這些步驟使銷售人員處于銷售現場的時間提升了25%。
三分之一的B2B公司花費一年多的時間將數字化計劃從概念轉移到實施，不到15％的公司使用了可以加速創新和提高客戶滿意度的測試學習模型以及快速原型開發過程。
相比之下，領先的B2B公司在部署敏捷開發實踐和快速實驗方面處于領先地位。 他們與外部合伙人積極合作，并使用數字黑客馬拉松等事件來縮短學習曲線。 例如，一家亞洲保險公司在48小時內舉行了密集卡紙會議。 它將120名參與者分成十個跨職能團隊，并讓他們對客戶如何處理他們的醫療索賠過程進行重新設計。 作為一個友好的比賽，當它結束時，團隊提供的模型遠遠超出黑客馬拉松的原始范圍，有效地消除了處理索賠的需要。
其他公司正在使用快速原型開發和最低限度可行產品（MVP）來轉化上市速度。 例如，一家電信公司想要將其傳統的產品開發時間－從開始到試用超過六個月－納入額外的培訓周期和內部試驗階段。 遵循MVP設計原則，由產品經理，IT開發人員和用戶體驗專家組成的混合團隊破壞了公司原先的上線流程，并制定了一個更簡單的自動化方法。這個方法允許其光纖，移動和電視服務的客戶通過三個步驟迅速訪問服務。 他們在不到12周的時間內構思，測試和構建了新模型。 這種快節奏的測試學習開發不僅有助于教授正確的創新行為; 它還可以說服對公司是否有能力提供雄心勃勃和高收益的客戶主動性的產品持懷疑態度的高管 。
在我們研究的大多數B2B公司，組織結構上的問題可能削弱數字化計劃的覆蓋面和有效性。 內向流程，有限的透明度，對角色的混淆以及缺乏行政領導的優先級是常見的問題。 只有五分之一的公司會系統化地跟蹤數字績效指標，而我們的研究中只有17％的管理者認為他們可以闡述其公司的數字指標。 組織成熟度的DQ分數反映了這些問題。 B2B公司的平均組織成熟度只有27％，接近“落后”的范圍。 （相比之下，消費行業的平均組織成熟度為35.）
另一方面，DQ領導者努力創建一個支持他們數字化轉型的組織結構。 有些人像默克一樣，投資于以研究和創業熱點為中心的創新中心，以發掘有前景的研究以及建立許可或合作安排。 其他公司已經建立了風險資本武器和半自治數字中心，就像GE新的GE數字單元一樣。
表現最佳的數字公司也愿意消除其指標，并戰略性地思考什么類型的措施和激勵會達到他們想要的結果。 這并不意味著創造更復雜和更多的績效指標，而是重新審視公司如何衡量進展和制定一些真正有效的指標。 例如，當Dan Levin加入Box作為首席運營官時，他意識到公司的大多數客戶每月支付一次費用，這損害了公司的資本效率。 為了解決這個問題，Box需要將預付款率提高到70％到80％。 為了推進轉變，Levin改革了銷售補償結構，使獎金和傭金的多少取決于某些預付目標的達成。 在轉變之后的那個季度，Box的銷售部門在不減緩增長的情況下實現了擴張目標。
B2B公司不是立即采取一系列數字化改進，而是通過小規模的勝利建立信念和動力，集中精力于他們具有現有能力，明確目標和強有力領導支持的領域。
我們合作的B2B組織通常首先選擇一個或兩個高價值客戶群，并完全繪制他們的決策過程，以了解這些客戶購買的方式，使用的渠道，影響決策制定的事情，以及讓他們失去興趣的變量。 然后，他們采用敏捷開發技術和數字化，從零開始重新設計一個或兩個支持面向客戶的流程。
這種方法將數字化轉換過程分割成更容易分隔的小步驟。 它允許公司通過測試學習找到成功的有形增量以減輕總體風險。 它還使產品開發，營銷，銷售和IT部門聚集在一起，并理解如何像MVP般以嚴謹的客戶為中心的方式使用領先的數字設計實踐 。 這可以加速公司所需的文化變革，為更廣泛，更深入的改進奠定基礎。
同時，B2B公司需要考慮如何識別和增強對實現規模至關重要的能力。 任何過程變化都會在更廣泛的組織，特別是商業組織中產生漣漪效應。 例如，銷售中核心元素的數字化使公司不再需要駐場代表，但對內部銷售提出更大的要求。 為了支持他們不斷發展的客戶和銷售模式，B2B公司需要預測結果，并重新設定何處以及如何在銷售渠道和客戶旅程階段投資財務和人力。 這包括確定需要重新分配的技能，需要進行分析的數據和資源，以及要求構建、雇用或獲得能力的客戶機會。
B2B公司有能力采取更結構化的數字化方法，更多地控制速度，并更好地確保資源和投資流向最有價值的機會。 我們的研究表明，通過專注于與客戶和財務成功最具緊密聯系的數字化實踐，B2B公司將有能力創造和維持顯著的長期價值。
