馬士基集團成立于1904年，總部位于丹麥哥本哈根，旗下的馬士基航運是全球最大的集裝箱承運輸公司，馬士基集團位列世界500強第172名。
這一天，對 Jonathan Wichmann 來說注定會終生難忘。他在個人網站上寫著，2011年10月，他的老板、也就是馬士基集團的首席溝通長Klavs Valskov首肯了他準備一周的“ 馬士基社交媒體策略提案”。
這兩個人絕對想象不到，在那一個拍板定案的瞬間，11個月后為這間舉世最大的航運公司，再創一個世界級的記錄。
2012年9月，在社群媒體領域初生之犢的馬士基集團奪下當年“歐洲數字傳訊大獎”中贏得年度社交媒體活動和社交臨場獎，令眾人跌破眼鏡。同年年底，馬士基對自家客戶進行調查，68﹪的受訪者認為，馬士基集團在社交媒體上的運營，有助于改善對該品牌的認知。
迄今，官方粉絲團按贊數超過245萬，在同業無人能及。
有一回，記者問 Jonathan 在社群經營上，馬士基到底花了多少錢？當時，距離馬士基投入社交媒體運營已逾一年半，還一口氣經營10個社交媒體。
有著丹麥人典型的修長身型，這位30歲出頭的幕后操盤者一算，總投入不到10萬美金，“我們部門沒什么預算，做什么都是自己來。”單看 10 萬美金是不小的數字，但以馬士基當時年營收 270 億美金來看，只占了0.000004%，就好像大象身上的小螞蟻般微不足道。
雖然賣的是和多數人生活不太有連結的貨運服務，但馬士基經營社群的成效，遠遠超過許多面對消費者的大眾品牌，從表面上看來，馬士基經營的是“社群”，但真正讓他們脫穎而出的關鍵是：內容！
對B2B從業者來說，如果要做社群經營，在內容上，專家們會給的建議通常有：
1. 在官網或部落格上多多發布專業文章或個案解析。
2. 要到潛在客人的 EMAIL，寄送專業信息或文章。
3. 編寫白皮書，放在官網或產業專家、記者。
馬士基集團的作法是：以上皆非。
的確，這類內容的說服力很高，但它也隱含一個風險，就是可能無聊到讓觀眾趴在辦公桌上睡著。所以，馬士基選擇了一個只要是人都拒絕不了的手法，也就是“說故事”。
一個做船運服務的 B2B 企業，要怎么對大眾說故事？Jonathan 也很頭痛，他坦言，“其實在第一個禮拜，我壓根不曉得如何在社群媒體上互動。”
Jonathan 閉關找數據，后來挖到了一個數字數據庫，里頭都是船只、港口和海洋景色的照片，多達14000張。過往兩年的記者經驗，讓 Jonathan 有個靈感，把這些照片再加上故事，不僅可以傳達馬士基在做的服務有多獨特，一般人也喜歡看到這類素材。
在官方粉絲團里，常常可以看到馬士基的貨船航向天涯海角的自然美景照片，或是難得一見的船艙工作實境。
再點進官網里的“ 馬士基社交媒體 ”專區，里頭就像新聞頻道里的特集呈現，林林總總列了數十則故事，有的富含教育意味，談如何做企業社會責任，或是透過無紙化降低成本，也有的故事走趣味版本，例如，“他是馬士基全世界最年輕的員工？”，就連可愛的綿羊也能談，因為羊毛是最好阻絕油污的利器。
馬士基化劣勢為優勢，找到讓你我也想看的故事角度，并且經年累月發展出獨一無二的“故事主軸線”，架構雖然簡單卻能讓觀眾一看即知，這是“ 馬士基 STYLE ”的內容。
另外，在經營內容上，馬士基很小心翼翼地不觸及太直接和商業活動有關的內容。在 Jonathan 的信念里，所謂的內容，“不只要能提供知識，給予顧客協助，最最重要的是點燃對話與贏得分享”。
就好比每年冬天，全世界貨船都很怕駛經波羅的海一帶，因為臨近海域因急凍而難以運行。但對于馬士基的貨船來說，這不成問題，因為他們很擅長避開暗冰。營銷部門便做了一個 campaign，想談談馬士基在這方面的專業優勢。
身經百戰的 Jonathan 知道，這么干癟癟的話題，即便做成圖表數據，丟在網絡上大概也沒人想看。于是，他從丹麥派了一個攝影師到俄羅斯，捕捉貨船被冰結的系列畫面，放到各個社群媒體上，然后再做個專頁介紹冬季航運的挑戰，客戶若有興趣，再自行下載相關服務說明小冊。
“我們知道在粉絲團上有15～20﹪是馬士基的顧客，即便如此，也不能就大把的賣東西，還是要去分享讓所有粉絲看到都覺得有價值的內容，”Jonathan說，馬士基不直接談銷售，反而“繞道而行”的策略奏效，這一系列操作最后換來150張訂單。
開始經營社群，在你的公司、或你聽到的個案通常會怎么做？
1．由公司高層授意推動。
2．外包給agency。
3．預先做好內容計劃，排定每周PO文，最好還要先讓法務看過。
馬士基的答案還是：以上皆非。“這么做，只是慢性死亡。”
要說馬士基的社交媒體運營奇跡，除了培養出能掌握自家特色的“內容力”外，另一個關鍵，就在于如何動員內部力量，讓員工一起投入做社群的“組織力”。
如果你常看國內外討論社交或內容營銷的文章，就會發現很少有企業會像馬士基這樣思考。這也再次突顯他們圖得不是流量或按贊數，而是能否透過這個機會振興組織以及品牌活力。
一般運營社交媒體，多交由企業公關、品牌部門操作，但馬士基打破慣性思考，以“跨部門小組”的概念來運作，像官方推特賬號就由船長、部門總監和一位研究所實習生共管。總部也鼓勵馬士基各地分公司開推特賬號，前提是“要能增加商業價值，不能只轉發總部發過的內容。”
在粉絲團的運營部分，不是只有丹麥總公司的溝通部門同仁才能發文，全球各地的員工在經過學習與總部考核過后，便可自主決定發布和在地相關的照片、更新近況或新聞，毋需事事請示直屬主管，或等待遠在丹麥的總部裁示。
“在建立組織和品牌透明度上，這樣做很簡單又有效，”Jonathan歸結，這個從內部、而且是由下往上發動的社交媒體運營，不只為馬士基帶來豐沛、多元的社群內容，也讓員工們覺得，運營社群是大家的事。員工還有機會可以磨練技能，從運營社群里感受到自我成長，以身在馬士基工作為榮。
在許多內容營銷顧問眼里，針對每周、每月排定內容發布時間表，是日常操作不可或缺的重點。Jonathan恨透了如此規律運作，他振振地發出忠告：
“透過社群媒體做內容營銷時，別只埋著頭制造未來幾周、或幾個月要用的內容。反而要以消費者為中心專注當下，隨機應變提出適當的內容。”
2012年，颶風珊迪襲擊美東，美國財經雜志《福布斯》做了一個專題，要談大企業如何通過重大天災的考驗，報導里引用了一則馬士基自制的主題影片，還加上詳盡報導。拜大媒體導流所賜，24小時內該影片的觀影人次，打破馬士基有史以來的記錄，馬士基打鐵趁熱，隨即在INSTAGRAM里成立“spotting trend”專區。
透過以下匯整，你可以看到馬士基如何制定策略，巧用各類型的社交媒體：
TWITTER ：透過員工的專業和多元，向航運同業和新聞記者分享業界重要即時消息，也藉此培養企業在社群運作上的透明文化。
FACEBOOK ：對品牌而言，經營這個媒體的重點在于聲量以及被看見。一天一則，不談任何關于船務的問題，也不談工作機會，重視和粉絲們的互動。在內容選用上，不管好、壞都別怕被看見，并讓使用者的照片和故事，也有機會成為頁面主角，藉此彰顯品牌在社交媒體上的靈活和可信度。
INSTAGRAM ：成立專區，讓世界各地的人們可以透過手機拍下馬士基的船只或照片，然后轉發到其他社群媒體上。在馬士基執行長辦公室里有了一張表框的大海報，上頭就是全世界人們在INSTAGRAM的投稿創作集結。
LINKEDIN ：建立“The Shipping Circle”專區，邀請全世界航運專家在社群里辯論產業里的挑戰與機會，透過網絡，馬士基從這群在實體世界也未必會見面的專家身上得到許多知識。
在發布重要策略時，藉此讓記者和公司重要主管舉辦小型記者會或視頻會議。
你一定想問，馬士基在社交媒體上花的10萬美金，換回了什么？
對他們而言，除了總共抱回3項世界級社交媒體大獎，連帶讓員工與顧客對品牌的好感度、滿意度提升，還獲得不少業界專家的情報。2012年底，根據其內部自行評算，其ROI保守估計高達1500﹪，不過數學運算的結果其實接近5000﹪。
對馬士基來說，這ROI是1500或5000都沒那么重要。除了因為投資額不高，再來還是回到主其事者怎么看待這件事——對馬士基而言，運營社交媒體重要的是過程，而非結果。
所以他們會問自己，做社交媒體運營到最后有沒有回饋到最初設定“更靠近客戶一點”的初衷。例如，在“雇主品牌”上，馬士基有意識地收集、詢問每一位新進同仁，“社交媒體在你決定進這間公司工作上，扮演了多大的角色？”以便不斷修正作法，達成目標。
每回采訪最后，Jonathan都會被問到，經營社群的心法，這位已離開馬士基，自立門戶創業的操盤手總是這么回答，“經營社交媒體的重點是溝通，而不是營銷；是雙向互動，而不是單方面丟訊息。甚至可以說，社交媒體是一種‘心態’，一種思考的方式，一種讓大家一起共事的方法。”
他的話，為如何思考社交媒體與內容營銷下了很棒的批注。
