筆者從事印刷B2B領域的創業，現在互聯網+產業升級的路剛開始興起，也來貢獻一些我們的觀點和探索。
不一定所有行業都適合做B2B，結合我們以往經驗，要有以下幾個紅利才能支撐一個平臺級的企業。
一開始，不一定要立刻替代行業所有中間環節，那些涉及墊資、個性化服務、最后一公里的環節可以先留著，但至少要去掉其中一個環節——這個環節的轉手毛利至少到千億級市場的5%、萬億級市場的2%，去掉后你完全可以高效率的正常運營。
如果一個小環節都去不掉，反而平空在產業鏈再增加自己這一環，這種模式相當于平地起高樓，沒有抓手。
這個紅利前期集中在各種非標環節。如何在手機或web端描述一個產品？sku如何標準化或者發散化？有沒有場景可以提高貿易撮合率？有沒有算法可以提高機器開工率和良品率？
不同行業的共同點是集采和大數據，大數據是后期的事，在前期，則要看除了集采還有沒有別的技術紅利，比如布匹里的樣品找布，印刷的印前審稿，都是交易前的必要環節，IT可以將原來的人工匹配轉變為技術匹配，從而提升關鍵節點的效率。
非標即毛利，能做技術轉化，就能把原鏈條的成本環節轉化為利潤環節；不能轉化，拿過來一樣是成本，沒意義。
在B2B里領域物流是形成閉環不可或缺的，不管是自建、外包還是平臺撮合。這時候要計算一個“單位送貨毛利”，比如通過你的介入，原來行業用金杯拉貨，現在拼到廂貨上發；原來要三次中轉，現在只要轉兩趟；原來兩次落地配，現在只要配一次；原來返程空載，現在返程有貨。這樣計算1塊錢的貨值從你優化的路徑一直到客戶手上，物流支出是多少，而1塊錢的毛利相對固定，這個差值就是“單位送貨毛利”。
這個值按我們的經驗，千億級市場要過5分，萬億級市場過1分，這個行業才值得做，如果達不到，很可能原來行業上下游銜接的效率已經足夠高，沒有給創業者留下空間。
因此選擇行業很重要，同樣運一箱貨，都能優化到廂貨上，都有兩次中轉和一次落地配，物流成本已經沒辦法壓縮了，這時你運的SKU是酒、建材還是礦泉水，結果就完全不一樣。
B2C的地推打法過于粗放，跟B端的接受方式和決策習慣不匹配，B2B往往不能沿用。這就要求BD團隊有足夠的專業性，要深入了解自己的市場和產品，用一定的節奏獲取客戶。
量化到指標上，可以用新客戶三個月的成交量除以獲客+維護成本，這個值越高越好。想各種辦法，比如找行業大佬站臺，培訓物流懂一點行業常識順帶推廣等，總之推廣越精準越好。
為什么是三個月？因為B2B領域的客戶轉化周期大致是三個月成熟。另外，2C領域的客情維護基本能被線上運營和活動覆蓋，但在2B是單獨的一件事情，需要線下出解決方案。
不管是從SaaS、交易、貿易還是物流切入的兄弟們，都會發現有一個切膚之痛：供應鏈和產能不在控制之中。
供應鏈的提升有一快一慢兩個打法。
快的是提維度，比方同樣一個SKU，原來是本地供應鏈（地級市周邊小廠供本地），現在提升到區域供應鏈（省內基地供應大片區）生產，原來是區域供應鏈，現在提升到全國供應鏈（單一基地供應全國）生產。集采后的成本如果直線下降，物流干線又能夠解決，那么恭喜你，這個行業有供應鏈采購升維的可能。
慢的是提升供應鏈本身的信息化和數據化生產能力，這個一般在中后期進行，要求供應鏈沒有品牌屬性，只有生產制造能力，最好產能相對過剩。部分行業像快消、汽配的上游集中度較高，品牌屬性強，短時間是沒有辦法介入生產環節的。
如果你所投身的行業符合以上這幾條標準，計算過有足夠紅利助你升級取代原有經銷商，那什么也別說了，開干吧！
但如果紅利不夠，可能有兩種情況，一種是原來行業雖然分散，但傳統效率已經足夠高，沒有辦法做到同等質量下價格更低還有充分毛利；第二種是上游供應環節的渠道建設非常強，品牌價值大，你只能去做貿易，而貿易的空間是有限的。
以上是筆者拋磚引玉，借自己在印刷行業的探索交流B2B的心得，也歡迎大家與我交流微信號arieso7。
本文作者為一起印CEO肖遙，曾創建蘿卜停車，此前從事IT、金融和地產行業工作。
