近兩年，“高燒”不退的旅游B2B一次次傳出融資的新聞，又不時爆出平臺跑路的消息。如此反差之下，關系到旅游B2B持續運營和健康發展的盈利問題再一次被擺上了臺面。
如何打造能夠實現持續造血的商業模式？這是包括旅游B2B在內所有在線旅游企業必須思考的問題。融資之后燒錢獲客，湊出像樣的數據之后再融資，再燒錢獲客的套路遲早會被越來越理性的資本市場所拋棄。
日前，深圳市騰邦國際商業服務股份有限公司（以下簡稱“騰邦國際”）在其2016中期投資者交流會上，宣布了產業投資新布局：在投資了廈門欣欣信息有限公司（以下簡稱“欣欣”）和八爪魚在線旅游發展有限公司（以下簡稱“八爪魚”）之后，將以欣欣的技術優勢嫁接八爪魚的產品優勢，共同為產業鏈的中間環節提供撮合交易服務，輸送優勢產品及技術支持，提高行業效率；同時加強C端和供應鏈金融建設，為小B（中小分銷商）提供更多發展機會。
圖片一：從左到右分別為欣欣CEO賴潤星、 騰邦旅游總經理兼喜游董事長史進、八爪魚董事長袁棟
乘效法則延伸，兩個B2B平臺實力互補
騰邦國際副總裁霍灝在接受環球旅訊采訪時表示，在2014年10月投資并購欣欣之后，騰邦國際提出了“旅游×互聯網×金融”的戰略方向。
騰邦國際副總裁霍灝
“騰邦國際以機票B2B起家，不僅是傳統旅行社，航空公司和其他業務伙伴也有分銷產品的需要。欣欣旅游有11萬小B，因此在并購欣欣后，騰邦國際將機票和其他旅游產品接入到欣欣平臺進行分銷。由于騰邦國際深耕機票B2B領域多年，在供應鏈金融上有豐富的交易場景和良好的風控模式，將供應鏈金融引入旅游B2B有助于提高資金的二次利用和流通效率。”霍灝認為，從機票B2B的千億級市場跨入旅游B2B的萬億級市場是大勢所趨，且騰邦國際預計機票、旅游、金融之間所能產生的規模效應不是簡單做簡單的加法，而是發揮乘數效應。
騰邦國際2016半年報顯示，其上半年營收超過5億元，其中商旅業務為其貢獻了超過3.6億元的收入，相比去年同期增長51.78%。
而在今年8月，騰邦國際公告擬聯合廈門市騰邦梧桐合伙企業（有限合伙）與八爪魚及其原股東簽署投資協議，以增資方式對八爪魚投資人民幣1.7億元，其中騰邦國際出資人民幣5000萬元，獲得八爪魚的4.17%股權。
在已有欣欣B2B的基礎上再加入八爪魚，騰邦國際下屬兩個B2B平臺如何協同發展？是否如滴滴優步一般，以“內部競爭，協同抗外”的方式運營？對此，霍灝表示，“欣欣有很強的技術基因，它能為同業提供EPR等創新的技術產品和移動分銷解決方案；而八爪魚擁有很強的業務基因，2015年八爪魚平臺的交易額超42億元，通過同業合作伙伴為330萬人次提供旅游服務，此外還有很強的金融應用場景。”霍灝說，二者的實力互補將對騰邦旅游的B2B產生乘效效應，為同業實現更高效的交易撮合服務。
細分B2B業務，力爭各自精彩
從戰略整合落實到具體的業務合作上，兩個B2B平臺如何進行協同發展？欣欣CEO賴潤星及八爪魚CEO袁棟也分別給出了答案。
賴潤星向環球旅訊介紹道，在2B業務改革上，欣欣未來的重點是為供需雙方提供常規及非常規產品的交易撮合服務，非常規產品交易服務體現在“同業尾單”上。
“大約兩年前我們開始探索同業尾單的可行性。我們發現整個在線旅游市場規模大約為4.8萬億元，B2B約占其中的2萬億元，每年包括機票、酒店在內的爛尾產品占到B2B領域的10%左右，也就是2千億元的規模。具體把范圍縮小到現在的欣欣及八爪魚上來看，如果能夠把尾單產品在爛尾前就分銷掉，一則降低了供應商的損耗，二則利用了尾單產品的價格差，無法承受高采購價的中小分銷商可以利用較低的采購價實現產品補充。”賴潤星說。
而在兩年前，攜程、同程等OTA企業也曾在C端嘗試切入尾單業務，還有紅極一時的今夜酒店特價APP等，背后是大量“假尾單”和貼錢甩賣，隨著在線旅游市場的逐漸洗牌和價格戰愈演愈烈，尾單概念不再被熱炒。
對此，賴潤星表示，與C端的尾單項目不同，同業里的所有企業都可能是資源方，更適合做尾單。同業尾單的載體落在同業助手APP上，這個載體接口也將開放給八爪魚，借助微砍價、微拼團、抽獎等20款應用及CRM管理系統、微店管理后臺、訂單數據移動辦公功能等，更有助于打造精準、高效的移動分銷通路。
至于業內人士最關心的“假尾單”，據賴潤星透露，“資源方在上架尾單產品時，需交納保證金到平臺，對資源方起到質量監督的作用，同時也給予分銷商充分的保障。預計未來交易量將有可能超越常規業務。”
與欣欣的B端業務在非常規交易項目進行突圍不同，八爪魚在接受騰邦國際的投資之后，袁棟透露，八爪魚在其2.0模式中，將利用騰邦國際的航空、目的地等資源和欣欣平臺的小B資源和C端業務，把觸角延伸到供應商的前端及分銷商的后端，為供應商提供更豐富的打包產品，為分銷商提供更多的分銷渠道。
在中期投資者交流會分享的過程中，環球旅訊了解到，八爪魚前端有約2500家供應商，后端約有16000家分銷商，而欣欣平臺上的供應商約為1000余家，但分銷商卻多達11萬。二者若能實現協同合作，對于一向被業界質疑靠燒錢補貼來粘住小B企業的八爪魚而言，增加了將近10倍的分銷商數量，直接提高了交易頻次。
袁棟表示，除了將協同其他平臺共同拓展旅游目的地資源、整合航空資源、提高分銷效率外，更重要的是打造以旅游同業交易為場景的金融業務。
據悉，目前八爪魚平臺上，供需雙方均有高頻次的交易需求。袁棟認為，相對理想的金融狀態是：通過大數據+信用系統，實現平臺風控模型和信用評價體系的建立，對需要金融支持的企業進行風險評定；最后借力騰邦國際金融全牌照以及強大的資金實力實現信用貸款、白條、分期、保理、應收賬款質押等服務。
引入P2C服務，增加小B客戶粘度
如果說旅游B2B是騰邦國際進入大旅游市場的切入口，霍灝表示，下一步騰邦國際將以旅游B2B為基礎，通過線下門店與線上平臺的結合將業務延伸至B2C及O2O領域，為大B及小B客戶提供更多的技術、服務和分銷支持。
一方面，騰邦國際與欣欣共同成立騰邦欣欣旅游產業園，截至8月初已經有包括33家大中旅行社在內的超過76家企業入駐，產業園開放的用意之一就是為了聚集足夠多的大B和小B，保持用戶粘性，形成產業群；另一方面，今年7月，騰邦國際旗下旅行社騰邦旅游增資至3億元，目前已在二三線城市發展了200多家加盟門店；此外，欣欣旅游網從旅行社平臺升級到旅游顧問平臺，以P2C模式進行運營。
“其中，P2C模式是我們對原有欣欣的B2C模式的改革。它既是一種商業模式，也是一個管理工具。對于欣欣平臺原有的11萬小B而言，P2C的顧問-客戶模式，能改變單一的咨詢下單模式，形成雙向互動。”霍灝認為，傳統的B2C模式以企業為服務主體，P2C與當下大熱的定制旅游有相似之處，“作為管理工具，它能更快地響應客戶的需求，完成一套產品的設計，還能實現定時推送；作為商業模式，騰邦國際的資源豐富、供應鏈高效，從采購、打包、輸送、支付到最后客戶完成體驗，每個環節都有相應的服務和技術支持，還能發揮定制中最重要的人效。”
欣欣推P2C模式增加小B粘度
賴潤星向環球旅訊介紹，欣欣P2C平臺的旅游顧問主要由旅行社的從業人員、導游組成，他們既具備專業的旅游知識和技能，同時掌握著極具優勢的采購資源及高效的響應能力。“欣欣率先試行旅游顧問規范化的標準，建立起一整套全面的督導、保障體系及系列培訓、考核機制，確保游客的體驗保障。”
除了P2C模式，騰邦國際前期投資的玩途自由行以及喜游國旅，既是有力的產品分銷補充渠道外，又能為騰邦國際的出境游業務提供地接保障。
【記者手記】
講起騰邦國際，很多故事的切入點都是深圳某條街道的一個機票代理柜臺。從最早的機票代理起家，到現在布局大旅游生態圈，旅游B2B在其中扮演了非常重要的角色。欣欣的技術+八爪魚的業務和金融場景，兩個旅游B2B平臺未來還將是騰邦國際的主力軍，用霍灝的話說，就是在騰邦國際打造的大旅游生態圈繼續發揮“水電煤”的功用，整合平臺資源，實現服務品質和供應鏈體系的完善，為大B和小B企業帶去更高效的撮合交易服務。
談及兩個B2B平臺的整合，霍灝坦言，投后整合從來都不是一件容易的事情。目前兩個B2B還在“新婚磨合期”，磨合過程中必然會出現矛盾和沖突，包括文化沖突。但騰邦國際以往有很多投后整合的經驗，相信可以處理好這些關系。
業內人士指出，旅游B2B一般而言分為三種模式：一是渠道運營模式，二是供應商或聯盟自建模式，三平臺開放模式。欣欣和八爪魚都屬于平臺開放模式，但是發展的側重點不同。
對于欣欣而言，作為技術起家的B2B平臺，未來在技術走向標準化的且創新范疇收窄的情況下，服務就成了和同行比拼的競爭力。目前無論是同業尾單、騰邦欣欣旅游產業園還是旅游顧客P2C，目的都是為大B和小B創造更多交易機會，從而保持用戶粘性。從盈利方面來看，欣欣主要以向供需雙方收取技術服務費及按交易流水向大B收費為主，但是P2C業務及線下產業園業務還沒有特別清晰的收費方式。如何在長期投入產出中確保持續盈利，是欣欣需要思考的問題。
而對于八爪魚而言，作為業務勢力很強的B2B平臺，在欣欣的技術和分銷資源的加持下，平臺上高頻的交易業務和場景很可能將未來的盈利點指向供應鏈金融。但是旅游金融還處于“理想很豐滿，現實很骨感”的狀態，目前騰邦國際盡管已經獲得了包括支付在內的多個金融牌照，企業征信和個人征信牌照還在申請中，但要想在交易和技術上琢磨出明顯的金融盈利模式，同時進一步開發業務、征信和風險控制，前提都是旅游B2B業務必須走出燒錢獲客的瓶頸。
綜上，未來欣欣和八爪魚在騰邦國際的引導下整合，是并駕齊驅、發揮乘效，還是尾大不掉，值得繼續關注。
