作為一名曾經的外企管理層員工，對于外企的ERP有著非常高的評價。在分析外企ERP采購電商化之前，先來分析ERP的兩種類型：一種是零售業類型的ERP；一種是品牌商(或生產商)的ERP。

外企ERP要如何進行電商化？現在就來簡單做個分析：

一、外企的零售商ERP多數要么使用第三方外企ERP部署，要么自主研發。像歐美大型零售商的ERP系統，沃爾瑪和亞馬遜基本上都是自主研發的，有部分模塊會通過SAP\ORCALE\IBM進行開發。零售商的ERP主要是管理眾多的品牌商和代理商、分銷商為主，同時連接實體店的POS系統，獲得終端賣場的銷售數據。

外企在電商化的路徑選擇上一般會自建電商平臺，其次和京東、天貓這樣的電商平臺直接對接的ERP主要還是通過API接口來獲取銷售數據，通過銷售數據來對接庫存，實現線下和線上的實時庫存變化。

二、品牌商的ERP大部分都是使用第三方ERP系統，品牌商的ERP系統除了零售的采銷之外，還有很大的職能在于生產物料和間接物料的采購，生產物料的采購和電商的連接不太重要，而間接物料的采購主要涉及企業的經營行為，包括辦公用品、電腦及配件、辦公電器等。

這個部分專業地來看就是2B系統，雖然現在很多間接物料的行為都逐漸開始通過電商2C平臺來采購，特別像京東這樣在2C已經武裝到牙齒的電商平臺，透明的價格和自帶發票都受到外企間接物料采購人員的歡迎。

記得在2012年的時候LV集團旗下的軒尼詩品牌一個間接采購高管通過朋友聯系到我，希望能夠和京東的采銷人員談談關于企業采購流程優化的問題。軒尼詩在代理商返利優惠禮品每年的采購金額超過2000萬元，可是那個時候的京東2C的流程使得該采購高管很苦惱。

因為2C的流程是平臺選品、下單、貨到付款，而外企的采購流程是收集每個部門的采購需求、生成采購單報批、審批完成之后下單、貨到后每個部分驗貨、驗貨OK后供應商開發票、財務收到發票后向供應商付款。

兩個流程除了選品是一樣的之外，其它部分都有很大的不同，還有涉及退換貨和售后服務的部分更是2C流程無法滿足的，但由于2012年京東正是多品類擴張期，專注于2C的發展，這些2B采購的難題也就愛莫能助了！

直到2014年下半年，京東才正式對外發表了京東企業級市場戰略，叫“陽光云采”，但還并沒有這么高調，在那次發布會上正式推出了京東3個采購平臺“智采、慧采、云采”。而在2016年上半年4月份我受邀參加了京東企業級市場戰略發布會，這場發布讓我猛然發現外企ERP的采購電商化有了一個新的路徑，那就是內網和京東企業級采購平臺的對接。

果不其然，到了8月31日，京東再次與聯合利華、飛利浦、歐萊雅、怡安翰威特咨詢、舍弗勒、普萊克斯、諾和諾德、必維國際檢驗集團召開“京東企業購與世界知名企業簽約儀式暨翼采平臺分享會”，這是繼京東剛剛與世界500強之一、全球電力和自動化技術領域的領導者ABB(中國)有限公司達成合作后進一步的企業級合作，ABB也正式成為了第一個通過翼采平臺與京東企業購達成合作的外企。

前面提到采購高管通過京東2C平臺進行2B采購遇到的所有問題通過京東“翼采平臺”就可以全部解決，外企ERP采購電商化的路徑通過2B端也開始清晰起來。

首先，需要2B的電商系統能夠適配外企的EPR系統，這就要求京東的“翼采”能夠適配SAP\ORACLE\IBM的ERP系統，這個適配技術京東花了三年多的時間來研發，現階段已經能做到快速聯接所有外企的ERP系統，將ERP涉及的審批流程、供應商管理系統、財務管理系統都通過聯接機制能夠跟京東的交易無縫的聯接在一起。

其次，要將線上采購的選品和線下的服務完全嵌入ERP系統，這也是京東“翼采”第二個很重要的特征，之前是通過給企業重新建立一個內部采購商城，這種模式與嵌入ERP系統的不同在于服務的聯接緊密度。整個電商的企業采購平臺嵌入ERP之后，內部采購人員通過內網及內部賬戶在公司內部的ERP系統就能夠完成采購工作，后續涉及的金融、折舊、售后等服務與內部的流程完全對接起來了。

最后也是最關鍵就是電商化，翼采通過無縫聯接之后，選品和京東2C的選品是一樣的，這個部分比之前的采購選品形成采購訂單來得高效得多。選品完成后可以直接對購物車里的商品進行審核，審核完之后自動發出采購申請，通過京東的211，隔日達快速實現供應。電商化之后整個采購過程和體驗成本非常的低，也無須對采購人員過多培訓，因為他們已經非常熟悉自己的ERP系統和原來京東2C的購物方式。

不過對于外企來說，系統的對接涉及到的一是信息安全。京東作為納斯達克的上市公司，加上近期世界500強之首的沃爾瑪入股成為股東之一，以及2015年京東2C系統承受4600多億美元銷售額的考驗，結合后端的倉儲、物流配送、售后系統，京東在2B系統的信息的安全已經具備極強的背書，這也是ABB的ERP系統在成功接入僅一個多月之后，包括聯合利華、飛利浦在內的多家大型外企都選擇與京東合作的原因。

當然，外企ERP作為內部管理系統，能夠通過這種方式陸續實現開放，在京東2B業務端陸續電商化，還涉及企業經營的三個關鍵維度：第一個維度是成本，縮短采購流程、無須額外付費創建系統、無須進行長周期的人員培訓等都使得企業采購成本大大降低；第二個維度的效率，接入周期短、減少對長尾供應商數量、縮短采購流程等都使得ERP在企業采購部分效率大為提升；第三個維度是風控管理，基于我在沃爾瑪中國總部的工作經歷，外企對于風險控制是非常嚴格的，特別是采購部分。

由于電商本身在購買的公開和透明，以及數據沉淀和管理，使得風險控制能力大大加強，系統的風控管理能力也是京東2B業務不斷發力獲得外企主同的核心所在。

2B業務在阿里巴巴時代，一直處于信息流和收費會員貼信任標簽的平臺和商業模式，之前衛哲時代暴露出來的采購丑聞也讓我感慨2B電商平臺的不思進取。而京東此前一直在努力提升2C的管理能力、銷售能力和服務能力，未能在2B端發力也讓我倍感遺憾。

2016年京東終于在2B端邁出了重要的一步，戰略清晰、系統成熟逐漸獲得更多的央企、國企和外企的認同，在高要求的客戶服務好之后，相信會陸續進入民企企業采購市場，以及真正的交易、服務型的B2B平臺。

阿里巴巴作為老牌B2B平臺，明顯感覺到京東2B業務實實在在的競爭，相信在這樣的競爭環境下，無論是中國的外企還是其它類型的企業，都能夠在企業采購方面提升效率、降低成本，不斷提升國際競爭力，最終參與到國際化的市場競爭中！

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