去年是企業服務元年的說法，多半是沖著SaaS市場說的。
從習慣于投資消費級2C過渡到投資企業級2B，SaaS對于VC的認知來講是最具橋接作用的市場。可以說，中國第一波2B熱錢基本都砸向了SaaS創業企業。
但是反思這兩三年來，用2C思維來做2B市場，或是用2C思維投資2B企業，不論是SaaS創業還是VC都一起交了學費：
還記得曠日持久的免費大探討嗎？
還記得地推團隊曾經的過度轟炸嗎？
還記得用戶數與留存率的強烈反差嗎？
如今，SaaS企業紛紛進入創業深水區后才發現，從PPT到落實再到回報，之間有太多的坑不曾預料，從資本光環到自我造血之間的那個臨界點是如此遙不可及。
茱比莉還發現了一個有意思的現象，不少明星SaaS創業企業反而不是那些一開始就被VC特別看好的企業，為什么呢？這需要復盤，最近銷售易創始人史彥澤就和茱比莉分享了他的很多觀點。
SaaS服務獲得VC青睞是好事，但是也不能被資本玩壞，因為企業級服務真不是“砸錢就能聽響”的市場。
外部原因是，2B創業者面對這么多的行業巨頭，講故事容易，但真正贏得市場卻很難，至少需要一個長期的過程；內部原因是，從獲取投資擴張市場樹立品牌，到真正能夠實現良性的財務數字，之間存在一個臨界點，而在此之前是最容易“溺亡”的創業深水區。
SaaS創業“溺亡”前兆很多：
第一，熱衷地推SMB：大量地推人員獲取的都是看重價格而非價值的小企業，獲客數字都是給VC看的，但半年之后的使用留存率慘不忍睹。
第二，沒有大客戶：做了幾年下來，客戶名單中沒有代表性客戶，只能說明產品不過關。
第三，戰略多次轉型：雖說創業路上允許戰略調整，但如果多次轉型只能說明創業團隊在深水區遇上了麻煩。
第四，不斷融資卻沒有VC跟投：不斷融資要么是頗受VC認可，要么是資金鏈存在斷裂危險，兩者的區別簡單，看看有沒有跟投VC，否則只能是“燙手的山芋”趕緊轉手。
為什么VC熱捧的SaaS企業會身陷深水區，為什么現在的明星SaaS企業可能在當初不被看好？
其實，經過這練手的三年，VC也在經歷不斷的自我學習和提升，并用高昂的學費認識到2B和2C的創業邏輯有太多不同。
史彥澤曾經和不少VC機構聊過，如何看準2B市場的創業團隊這個話題：最簡單的方式就是復盤當年的電子商務投資過程。
電商市場剛剛興起的時候VC也看不懂，就被當作2C市場進行投資考量。在2C市場，不少VC心目中衡量創業團隊基因的砝碼依次是：
營銷能力、技術能力、管理能力、行業能力
典型的例子就是京東和凡客。
多數VC當初更青睞互聯網輕公司凡客，而模式更重的京東則被看作傳統痕跡太重而不受追捧。但是電子商務這個領域和今天的2B市場類似，作為互聯網+零售的范疇，它恰恰存在深水區，最后能夠游過去的創業團隊必然深諳零售行業之道。
再看看如今的SaaS市場中，VC發現它們是如此雷同，創業初期，他們看著互聯網基因的團隊而忽略了具備行業經驗的團隊。如今，交過三年的學費，VC眼中2B創業團隊的考量天平已經調整，依舊還是這四個砝碼，但權重順序已經完全不同：
行業能力、技術能力、營銷能力、管理能力
基本所有的中國SaaS企業都高喊要做中國的Salesforce，可多半是為了贏得VC青睞。縱觀最近發展乏力的SaaS企業，不少屬于無知者無畏，這樣才會在創業初期獲得突破，但是進入深水區后會同樣因為對行業缺乏深度理解而瀕臨“溺亡”狀態，正所謂“成也蕭何敗蕭何”。
誰能做中國的Salesforce判斷也很簡單：看看這家企業與Salesforce同臺競技后，到底挖來多少“別人家的客戶”？史彥澤認為，Salesforce是銷售易針對自身的產品、研發、服務在行業內設定的一個標桿，學習Salesforce又不能照抄Salesforce。
第一，Salesforce是PC時代轉型云端交付的時代，兩者不是同一個時間點，銷售易更會注重發展移動互聯網上的創新。
第二，CRM以前內部三個部門的流程自動化，下一個形態需要延展到外部，將合作伙伴以及客戶連接起來，因此，銷售易一開始就注重社交化在CRM中的地位。甚至，銷售易的公司名字就是仁科互動。
第三，消費類的巨大變革一定會進入企業級市場，比如大數據。以前的CRM是流程管控以老板為中心的時代，而現在銷售易期望通過大數據，實現以客戶為中心的全新流程管控時代。
創始人的初衷同樣重要，在史彥澤看來，公司本身并不是資本導向，而在彎道超車的SaaS市場，自己的基本判斷是，下一個階段中國不只有用友金蝶，還需要有新型公司。“不是銷售易也會是其他公司，但我們有機會成為這家公司。
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