短短60天，銀基“品匯壹號云合伙平臺”在河北、山東、內(nèi)蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等7省舉辦了15場地推巡演，吸引了9000余人參與。截至目前，云平臺的進(jìn)駐的優(yōu)質(zhì)終端商家已超過10000家，入駐云平臺的B端商家成交率已高達(dá)72.9%。云合伙平臺有何過人之處？
5月29日，蟄伏三年之后的銀基集團(tuán)（以下簡稱銀基）在河北保定重磅推出“品匯壹號云合伙平臺”（以下簡稱云平臺），正式向行業(yè)宣布布局酒業(yè)B2B業(yè)務(wù)。會上，銀基集團(tuán)董事局主席梁國興表示，“將用2年時間，甚至更快完成云平臺線下布局。”
銀基集團(tuán)董事局主席梁國興
近年來，各類電商平臺模式相繼登場。作為傳統(tǒng)流通領(lǐng)域的大鱷，一向低調(diào)的銀基突然“殺入”B2B戰(zhàn)團(tuán)在引發(fā)關(guān)注的同時也難免遭受質(zhì)疑。不過，就在云平臺推出不到60天，銀基便用一系列漂亮的數(shù)據(jù)證明了云平臺對于合伙人、B端客戶以及行業(yè)的價值。
60天極速整合過萬B端
云平臺自5月底推出以來，短短60天，銀基便在河北、山東、內(nèi)蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等7省舉辦了地推巡演。
記者獨(dú)家了解到的云平臺前四站的地推效果來看：第一，銀基每到一地都能吸納超過500位終端注冊會員，高的多達(dá)750人；第二，入駐的B端會員在前幾天有超過七成會在云平臺產(chǎn)生交易，每一站成交金額都在500萬元左右。
顯然，銀基僅用了短短60天，便用實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)證明了云平臺對于城市合伙人、B端會員等相關(guān)利益者的價值。而這也讓云平臺兩月前所提出的“建立覆蓋全國368個主要城市、1680個重點(diǎn)縣市、吸納38萬家優(yōu)質(zhì)B端會員，服務(wù)超過1.38億的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)年交易額突破300億元”的規(guī)劃有了落地的可能。
對此，一位業(yè)內(nèi)人士分析說，對大多數(shù)酒類從業(yè)者而言，銀基仍然是傳統(tǒng)超商的形象；但經(jīng)過三年多調(diào)整，銀基已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造，在新型渠道模式領(lǐng)域有深厚的功底；從云平臺對于終端商的極速整合的速度就可見一斑；而唯有平臺價值才能詮釋銀基在短短60天內(nèi)有效整合過萬B端的“加速度”。
極速整合背后的三大“助推器”
近年來,以華澤、百川、1919、怡亞通等為代表的大佬開啟了一系列針對B端的整合。而銀基以云平臺瞄準(zhǔn)“區(qū)域大商+優(yōu)質(zhì)終端商”，已“低調(diào)”地在全國多個省市進(jìn)行布局，即使在激烈的競爭環(huán)境中，銀基也在短短60天整合了過萬終端商。
作為一個新興平臺，云平臺的高效的整合，銀基憑借的是哪些底牌？
“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的成功經(jīng)驗(yàn)
去年銀基已徹底打破連虧魔咒，逆勢反轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。據(jù)銀基今年發(fā)布的年報顯示：截至3月31日止，其年度總收益約為12.6億港元，同比增幅200%，利潤高達(dá)1.3億港元。
據(jù)記者了解，銀基突破困境的“殺手锏”正是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)新型渠道，在銀基整體的銷售貢獻(xiàn)上占比超過百分之六十。也就是說，曾依靠傳統(tǒng)渠道做大做強(qiáng)的銀基僅用了三年時間便成功實(shí)現(xiàn)“傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的改造。
模式、團(tuán)隊以及運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，這些是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功叩開互聯(lián)網(wǎng)之門的鑰匙。顯然，銀基敢于涉足B2B領(lǐng)域已是“萬事俱備”。
“銀基名酒資源+合伙人產(chǎn)品”的多元化產(chǎn)品體系
在行業(yè)專家看來，產(chǎn)品是困擾酒業(yè)B2B平臺發(fā)展的核心問題。簡單來說，平臺的產(chǎn)品要對小B端有價值才能維持平臺參與者的黏性。
在消費(fèi)多元化、個性化以及區(qū)域化的大趨勢之下，面向全國消費(fèi)者的銀基云平臺是如何解決產(chǎn)品問題的？
首先，全品類的產(chǎn)品矩陣。細(xì)數(shù)銀基產(chǎn)品陣營，高端擁有茅、五、汾、國窖1573的核心產(chǎn)品資源，而且是專銷產(chǎn)品，擁有獨(dú)家運(yùn)營權(quán)及自主定價權(quán)；中高檔有永福醬酒，低端擁有鴨溪窖等產(chǎn)品資源；除此之外還有十幾款進(jìn)口葡萄酒的全球總代理以及開發(fā)的預(yù)調(diào)酒。
其次，銀基把云平臺對B端合伙商敞開，配合區(qū)域云合伙模式，讓更多有產(chǎn)品資源且渴望實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造的經(jīng)銷商入駐平臺。而合作伙伴的入駐也帶來大量的產(chǎn)品資源，極大地彌補(bǔ)了云平臺的產(chǎn)品體系。
對此，一位行業(yè)觀察人士分析說，銀基通過向合伙人放開云平臺，讓有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源的B端客戶入駐到平臺，這既是幫助用戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全國化覆蓋，同時也很好地解決了平臺B2B業(yè)務(wù)多元化產(chǎn)品需求；這也是為何云平臺能夠短時間在多地與B端客戶實(shí)現(xiàn)生意往來的基礎(chǔ)。
維護(hù)生態(tài)，做“連接”平臺的商業(yè)邏輯
作為一個電商平臺，云平臺能快速迎合區(qū)域合伙人、B端客戶等相關(guān)參與者的利益需求也是其極速整合的核心基礎(chǔ)。
那么，銀基是如何滿足相關(guān)利益者的需求了？
除了前文提到的渠道模式上的互聯(lián)網(wǎng)改造經(jīng)驗(yàn)和多元化的產(chǎn)品供給外，銀基還以獨(dú)創(chuàng)的城市合伙人模式將區(qū)域大商、優(yōu)質(zhì)終端商、資本方和銀行等緊密地連接在一起。
其中，城市合伙人解決終端商本土化產(chǎn)品服務(wù)等問題；而云平臺引入的民生銀行以低息高額的貸款很好地解決了當(dāng)下經(jīng)銷商資金鏈的問題，而基石資本的引入?yún)s能幫助城市合伙人或B端客戶孵化出上市公司，享受除開實(shí)體之外的資本紅利。
對傳統(tǒng)渠道的野蠻式的利益掠奪是當(dāng)下行業(yè)部分電商模式飽受詬病的地方。而云平臺一經(jīng)推出，梁國興便強(qiáng)調(diào)，要打造一個利益共享、風(fēng)險分擔(dān)的“生態(tài)圈”模式，在不改變原有利益鏈條和不破壞生態(tài)系統(tǒng)的前提之下，幫助傳統(tǒng)B端客戶（經(jīng)銷商）實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+改造。
60天的“加速度”帶給行業(yè)什么？
銀基云平臺僅用了60天便獲得十多個城市合伙人和過萬終端商的追捧，這在眾多新電商新模式中也算得上佼佼者。而在銀基快速整合的背后，又給行業(yè)帶來什么？
解決B端客戶“觸電”焦慮癥
自行業(yè)深度調(diào)整以來，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)渠道的沖擊前所未有；傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型、升級或優(yōu)化已迫在眉睫，但對于大多數(shù)的中小型渠道商以及小微終端商而言，光是互聯(lián)網(wǎng)改造的技術(shù)成本動輒幾百上千萬，這讓很多傳統(tǒng)渠道商陷入“轉(zhuǎn)型找死、不轉(zhuǎn)型等死”進(jìn)退維谷之境地。
顯然，銀基云平臺能夠快速整合過萬B端會員是解決了傳統(tǒng)渠道商“觸電”的痛點(diǎn)。
據(jù)悉，銀基云平臺的業(yè)務(wù)體系涵蓋B2B供應(yīng)鏈平臺、期貨交易平臺、O2O營銷平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺、專業(yè)資本對接平臺等。無論是對于城市合伙人還是終端會員而言，引入云平臺的系統(tǒng)以及銀基的互聯(lián)網(wǎng)改造經(jīng)驗(yàn)，至少是一種低成本甚至無成本的“觸電”改造。
幫助合伙人區(qū)域精耕和布局全國
合伙人模式是云平臺的一大特色。在合伙人模式中：一方面，城市合伙人負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅拈_發(fā)、維護(hù)、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供物流送貨、推廣支持以及線上渠道的拓展服務(wù)；而另一方面，合伙人的獨(dú)家產(chǎn)品資源也能搬到云平臺銷售。
對于銀基而言，合伙人模式能讓銀基的服務(wù)“本土化”，降低B2B產(chǎn)品物流成本和服務(wù)便捷。
而對于合伙人而言，加入云平臺至少獲得三方面的利益：
一是借鑒銀基互聯(lián)網(wǎng)改造的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)渠道的拓展；
二是借助銀基的品牌力和云平臺的本土化服務(wù)，可以直接對接更多當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)終端商，直供終端產(chǎn)品的同時也順勢實(shí)現(xiàn)本土的精耕細(xì)作；
三是自身產(chǎn)品可以借助云平臺和銀基的現(xiàn)有的全球渠道，打破區(qū)域壁壘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全國化銷售。
“去中心化”的平臺邏輯
當(dāng)下行業(yè)層出不窮的電商平臺模式中，大多以自身為中心去整合上下游資源。對于這類“中心化”的電商平臺，一位行業(yè)大咖明確指出，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實(shí)質(zhì)都是對傳統(tǒng)酒商利益的掠奪與絞殺。
而“去中心化”平臺邏輯是要能夠鼓勵自由市場經(jīng)濟(jì)，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。
對于銀基的云平臺，首先是基于分享經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的合伙人模式搭建，讓利益相關(guān)者彼此風(fēng)險共擔(dān)、利益均享；其次，合伙人的產(chǎn)品可以搬到云平臺銷售給其他終端會員，這是典型的類阿里自由生意平臺模式。
顯然，銀基的云平臺無論是商業(yè)邏輯還是平臺生意都是遵守“去中心化”原則的，這對于探索“互聯(lián)網(wǎng)+”的白酒行業(yè)而言極具借鑒價值。
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