最近已經很少能看到或者聽到業內對快消品B2B平臺商業模式的討論，似乎大家都已經得到一個共識：B2B平臺基本上可以分成撮合、自營或者復合型（撮合+自營）平臺，平臺的業務模式多傾向于兩個極端，要么改善代理效率，要么顛覆供銷行業，很少有能夠從重構區域快消品供銷格局目標的B2B模式。

先來解釋一下關鍵詞：

改善：一部分撮合類的平臺，不參與經營，不控貨，把經銷商的生意從線下搬到了線上，只做信息撮合。而經銷商原有的業務模式不發生改變。這類平臺模式，由于原有甲乙交易關系一直存在，線上的信息撮合是沒有價值與意義的，即使做到統倉，仍然改變不了原有的交易方式。

在快消品領域甲乙交易關系下的純撮合，從邏輯上是不成立的。但部分透過二級批發市場分銷的行業（如餐飲行業），有一定的存在價值。

打破：平臺替代經銷商職能，消滅掉一批小經銷商，自己成為當地最大的經銷商。無論此類平臺如何向上與向下控制供應鏈，同樣也不能夠徹底改變行業的模式與生態，平臺不過利用了規模優勢提升了運營效率，降低了成本，但是原來經銷商與工廠和門店的博弈、市場與成本的瓶頸，自營平臺還會遇到。另外由于多品類品牌運作，管理與運營的難度，合法經營下的各種成本，在快消品這種微利行業，要做到盈虧平衡，太難。

總結：為什么說改善和打破都不可取?

1，區域市場存量太大，就像鬧市中的舊城拆遷，外來力量想切入甲乙交易關系，是需要巨大的資本力量來改變，可能需要千億甚至萬億的資金規模。

2，從社會價值來看，改善和打破，并未從根本上改變供應鏈的供貨關系，有些平臺模式反而使交易成本變得更高。

3，原有的商業實體，并非一文不值，反而是擁有很大的能量和價值。作為平臺，應該要用好這支力量。

縱觀中國歷史，歷代政權更迭，少有開國皇帝不用好原有政權中的投誠的力量。他們不僅僅代表著一個階層的利益，更是代表著中國當時最先進的管理思想，他們在原來的政權中所積累的大量的專業經驗與人脈，一旦為新政權所用，可以避免很多不必要的浪費與損失。

同樣的道理，傳統的供應鏈既不能只做效率優化，也不能去消滅他們，而是要介于二者之間。對原有供應鏈上的成員進行系統的重構，只有重構，才能夠算得上是真是利用互聯網讓整個供應鏈賦能，讓插上互聯網翅膀的供應鏈變得更有價值。

什么是重構？

重構，是指重新梳理供應鏈從前到后的業務邏輯，將原有的資源與利益鏈條打破、重新整合，對供應鏈當中的各個角色職能進行梳理，原有成員根據其特點與優勢重新進行職能分工，讓原有環節當中的每一個角色重新變成一個新的角色，讓其職能發生本質改變，并通過注入新的互聯網業務模塊，對整個供應鏈進行賦能，產生新的經濟價值。

舉例來說，平臺要不要統倉統配？一定要！但是倉配不能僅僅服務于平臺或者快消品，倉配必須要獨立運營，自負盈虧，通過統倉+統配，做區域內公交化物流，使物流成本遠遠低于B2B平臺自建物流和經銷商自配。而倉配自身，如無必要，也盡量避免建倉買車重復建設，而是通過整合當地經銷商現有的倉、人、車、貨，利用自帶WMS技術，將當地的物流體系重構。

總結：讓有資源的人來參與，將原有的經銷商的物流體系打破，將倉配資源重組，重構，從而實現真正的高效低耗的倉配物流體系。

像煙臺益商和唯捷城配這樣的城配物流，都是如此。

物流重構，僅僅是供應鏈當中的一個小的環節，要想對行業大規模重構，就不得不談幾個關鍵詞：

分工、共生、聯盟、生態

分工：

圖：福特流水線

汽車在剛剛誕生之初，工人生產一輛汽車需要12個小時，但是福特改進了生產流程，發明了流水線，將原來涉及3000個組裝部件的工序簡化為84道工序，新的生產工序為汽車的批量生產帶來了革命性的進步，將這一過程縮短至90分鐘。而隨之而來的好處是將福特 T 型車的售價從850美元降低到300美元以下。隨著工藝的不斷改進，福特工廠每24秒鐘就能生產一輛T型車。

原有供應鏈當中，廠方與小店之間的核心連接者只有經銷商，鏈條上角色之間都是競合關系。

每個經銷商都承載了產品從工廠到小店之間的所有的職能：倉配，銷售，服務，公關，資金；商品想要順利的到達小店，每個經銷商都需承擔這五大職能，缺一不可。

而通過重構之后，供應鏈當中的參與者轉化職能，將倉配，銷售，服務，公關與資金五大職能分工分化，每項工作都有專業角色來獨立承載，這就像是流水線上工人，讓每個人只完成整個工序的一小部分，但是組合起來，卻又形成了巨大的合力。

我們大膽的來對快消品行業做一個分工的假設：

倉配：第三方物流公司；

銷售：B2B平臺或經銷商；

服務：廠家業務或經銷商；

公關：廠家或經銷商

資金：銀行或經銷商；

原來的鏈條，這個位置只有經銷商一個人來完成，現在讓更多的角色參與進商品分銷過程中來，讓每一個角色只完成自己所擅長的那部分。通過B2B平臺串聯，將資金流，貨流、數據流利用數據全部打通，并實現效益最大化。

分工的前提是這個市場夠大，能夠讓每個職能獨立成為一個盈利的商業個體，而且還可以相互依存，互利共生，舉一個典型的例子：電商與快遞的關系，電商行業的增長與快遞行業的增長是相伴相生、共同成長的，沒有了電商，就不會有今天的四通一達，同樣，沒有了四通一達，也不會有今天的淘寶天貓，這就是很典型的共生。

共生（commensalism）又叫互利共生，是兩種生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一類種間關系，是生物之間相互關系的高度發展。共生的生物在生理上相互分工，互換生命活動的產物，在組織上形成了新的結構。

大部分共生生物并不知道自己正在幫助另一種生物，它們只是選擇了對自身最有利的生存方式，這是物種自然選擇的本能行為。

圖：海葵和小丑魚

這是一種普遍存在的現象，既存在于自然界中也存在于社會生活中，如海葵和小丑魚之間、生產過程具有配套性的企業之間都存在明顯的共生關系，而且它們都有共同的特征，即共生系統中的任一成員都因這個系統而獲得比單獨生存更多的利益，即有所謂“1+1>2”的共生效益。

但是要想將供應鏈重構成共生狀態，靠自然演化肯定會非常的緩慢，這就需要人為的干預改變，異業聯盟，就是一個不得不提的話題；

在一個區域經濟體內，B2B平臺、經銷商、零售商、物流公司、銀行形成異業聯盟，利用互聯網技術，并注入資本的形式，共同推進本土供應鏈的互聯網化改造，從而實現重構本地供應鏈的目的。

當區域市場經銷商通過分工，異業聯盟形成共生模式下的供應鏈形態時，再不斷的完善業務模式，最終形成一個閉環的末端消費品供應鏈生態，這才是真正堅不可摧的快消品互聯網+

事實上自營平臺也可以打通供應鏈，但是它是封閉的，它每一個環節都圍繞著交易而設，由于不能像共生體那樣自負盈虧，所以每一個環節都是成本，它的社會效率注定是低下的，而且自營平臺對外是一座信息孤島，自營是想獨吞掉這門生意，這在中國的土地上我覺得非常的難。

為什么這么說，自營就不可避免的進入到重資產模式，重資產模式注定無法高效利用資金，注定會和原有的商業生態對抗，注定要憑一己之力去改造整個行業。

建倉，就會被倉給拖死，建門店，就會被門店給拖死，自營雖然穩定，但是難以產生規模效益，不過是滅掉了一批小的經銷商，把自己變成一個大的經銷商，再上下通吃。什么都做，最后的結果是，什么都做不好。

總結：平臺自己不能什么都做，做什么就會被什么給拖死。

最后，回到本文一開始所說：快消品B2B想要做成功，必須要做資源的整合者，所謂的資源整合，是利用信息、技術與模式優勢，將供應鏈的成員重新打破，梳理，重新構建新的商業生態模型。而不是去做純撮合或者自營。

所以，快消品B2B的價值，一定是對于快消品供應鏈的重構，在于對區域市場商業形態的賦能！無論撮合還是自營，都很難憑借一己之力將行業資源全部有效整合，“聯盟”形式，也許是最好的形式！

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