2015年是中國汽配市場異常熱鬧的一年，盡管高大上的電商（O2O）“氣勢如虹”，但真正能落地對市場產生實際影響的目前尚未見到；雖然連鎖模式在歐美也很普遍，但在當前中國汽配市場不規范的環境下，連鎖模式似乎來得太早，能被資本看上的寥寥無幾；倒是市場自發的聯盟如雨后春筍般的在各地出現，熱鬧非凡，真可以說2015年是汽配行業的聯盟年。

事物的發展都有其內在的邏輯，人類的偉大就是在于能夠洞悉和遵循事物的本質和變化規律因而創造了文明，但急功近利和理想主義者違背事物發展規律的行為也讓我們付出了沉重代價！今天在汽配行業是否也有這樣的情況？我們應該深思：我們是否走得太急了？

是的，傳統汽配市場是高度分散和極不規范的，我們都相信是一定會改變的，但我們也應該看到這個市場它已形成了一個完整的生態，它確確實實解決了汽修廠的現實汽配供應需求，還沒有汽修廠因為這個生態而無法獲得汽配不能開下去，我們不能不顧眼前這樣的事實而臆想我們可以輕而易舉的用互聯網或連鎖馬上改變這個生態。相反應該看到當下的傳統力量還是非常強大的，他們足以扼殺任何一個向他們挑戰的所謂高大上模式！但這是否意味著傳統生態永遠不會改變？其實變化已經在市場內部自發產生了，只是我們沒有足夠重視到這一變化——這個變化就是聯盟的出現。

我們要問自發出現的為什么更多的是聯盟而不是連鎖（現在很多所謂的連鎖其實不是現代意義上的連鎖，真正現代意義上的連鎖必須實現六個統一，否則不叫連鎖，以為掛同一個招牌就叫連鎖，那是自以為是，其實還是聯盟）？因為汽配市場的進步也必須遵循它自身的發展規律，聯盟雖然松散，但相對傳統模式來說就是一個進步，是整合，也是洗牌。那些有眼界，有危機意識的人，在看到傳統市場競爭造成利潤不斷下降的趨勢時，他們意識到唯有抱團取暖才能生存下去，聯盟就在這些行業精英們中自發產生了，而那些沒有這種意識的將在這一輪聯盟潮中被淘汰。盡管大家對聯盟還在摸著石頭過河，分分合合時有發生，但在這個過程中人們會不斷調整，逐漸會找到正確的道路。當然這個過程市場又進行了一次又一次的洗牌，不好的聯盟將會被淘汰，好的聯盟規模將進一步擴大，這種整合是不會停止的。同時聯盟的整合過程也一定是市場不斷規范的過程，因為幾乎所有聯盟都要扛著“誠信”這桿大旗“替天行道”，這樣才能名正言順地發展壯大。與其說這是聯盟的追求，倒不如說是市場的選擇。劣幣逐良幣是短期的，長期一定是良幣逐劣幣！

當下市場，聯盟一定是主流模式，而且在相當長時間內都是。連鎖是聯盟發展的高級形式，連鎖是要等到聯盟將市場規范到一定階段時，在聯盟中自然就會應運而生。雖然歐美市場現在聯盟和連鎖并存，但在更先進的連鎖競爭下，聯盟會員除了保持資產的獨立性和當地特色外，其他方面已越來越接近連鎖了。聯盟的會員不僅統一采購的比例越來越大，甚至高達80%以上，其他方面也像連鎖一樣統一起來，如統一市場運作和IT建設等。

在整個汽配市場對聯盟逐漸達成共識的過程，也是一個不斷試錯的過程。看清了方向并不代表一定會成功。目標確定了，道路的選擇就顯得尤為重要。

目前市場出現的聯盟主要有三種模式：

①  以為車險為導向的聯盟

這種聯盟根據保險公司的要求，由當地不同車型汽配商組成，一般每個車型有兩家或以上同一車型汽配商，在保險公司的認可價格范圍內競價，競價成功者負責向汽修廠供貨。

②  以集采為導向的聯盟

這種聯盟由同一車型的汽配流通商結盟，一般以省為單位選擇汽配商，每個省一個會員，形成規模采購。如某個大眾汽配流通商聯盟，就以一個省選擇一個同車型汽配商，面向全國發展會員，只做配件集采。

③  以渠道為導向的聯盟

這種聯盟以省或地為單位，一般只發展本地的不同車型汽配流通商為會員，每一車型只選一家，這種聯盟解決了車型件汽配流通商不能像易損件汽配流通商那樣主動、多頻次配送汽修廠的問題。

車型汽配流通商由于不能主動、頻繁地配送汽修廠，原本所經營的易損件已被易損件經銷商分走，如果再不能主動、頻繁地配送汽修廠，未來他們還將失去現在的車型件。事實上，易損件汽配商已開始逐步涉足車型件了，只要給足夠的時間，他們也一定會像當年從車型件汽配商處劃走易損件一樣爭奪到車型件業務。因為他們擁有市場上最重要的資源——關系密切的汽修廠。在歐美是沒有易損件和車型件之分的，只要你真正擁有汽修廠客戶資源，你什么件都能做，也都必須做。

目前這種強烈的危機感已使不同車型件汽配商走到了一起，形成了聯盟，并在很短的時間內在各省、地遍地開花。他們的一般做法是：在半小時車程范圍內規劃出多條路線，將會員的倉庫集中到一個地方或將要配送的貨送到指定地點，每天固定時間配送1-4次，甚至更多；由于會員的車型都不一樣，所以會員之間可以共享彼此的汽修廠客戶；與當地維修協會合作，組織聯盟會員企業開展汽配推介會，加深汽修廠對聯盟、會員企業、汽配品牌和產品的認識；所有會員汽修廠的業務都由獨立的配送專業隊完成配送，配送專業隊獨立核算，在保證基本收入的前提下進行計件付費；有些聯盟成立會員合資公司專門經營代理品牌件和自有品牌件的采購和銷售等業務。

以上三種聯盟各有側重，但同時也都各有弱點，如果找不到解決的辦法，最終都將難以為繼，分析如下：

首先，分析以保險為導向的聯盟模式。從歐美的車險體系來看，這種聯盟只是階段性的產物。因為歐美的事故車維修都已經專業化了，不僅事故維修只能在專做事故業務的汽修廠維修，而且汽配也由專做事故件的汽配商提供。保險公司逐步向歐美看齊，中國也將在保險公司的引導下出現事故車專修廠，承擔買單的保險公司將來與只經營事故件的汽配公司會有更密切的合作，當下的以保險為導向的聯盟將面臨未來的挑戰。

其次，分析以集采為導向的聯盟模式。汽配市場已經開始進入“重渠道，重服務”的時代。那種以“產品為導向”的時代正成為過去。當下的以集采為導向的單一車型聯盟在采購上帶來了規模效應。因為聯盟會員過去從大代理商拿貨轉為直接向供應商拿貨，省下了大代理商所賺走的那部分利潤。當各地面對渠道的聯盟和連鎖都發展起來后，“渠道為王”的時代就到來了。在產品過剩時代，同類型品牌的稀缺性失去后，品牌供應商爭奪的必定是渠道商，擁有了汽修廠渠道還會缺產品嗎？這種聯盟不往汽修廠渠道下沉能有未來嗎？

最后，分析以渠道為導向的聯盟模式。這種聯盟有著一個致命的問題——汽配采購無規模優勢！因為這種聯盟中不能有兩個同一車型的會員，會員之間沒有競爭，但也因此造成采購上形不成規模優勢。即使每個會員的車型總采購量在當地都是最大的，但車型件的特點是多品種、少批量，每種配件的采購數量都是相對有限的。這樣單一產品線在采購時就不能形成采購規模優勢，當聯盟模式被模仿后，原先的相對優勢將逐步歸零。此類聯盟缺少規模采購的核心競爭力，唯一的解決辦法就是在全國范圍內建立更大、更高層次的聯盟——“聯盟之聯盟”，才能形成更大的采購規模。

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