在C端市場各類型的產(chǎn)品都進(jìn)入一片紅海之后，解決B端痛點就成了許多創(chuàng)業(yè)者的使命。前有諸如找鋼網(wǎng)這樣的公司給大家壯膽，從2015年開始，一大波B2B電商公司成立，創(chuàng)業(yè)者們紅著眼開始摸索還沒被互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)行業(yè)。

為什么是凍品？

農(nóng)副產(chǎn)品在餐飲食材領(lǐng)域它占的比率非常高，凍品在其中又能占到40%以上，也就是凍品的容量非常大，品類也比較多。品類多，從中間的標(biāo)品，普通的到高附加值的，這一塊的利潤是10%到18%，它符合互聯(lián)網(wǎng)整個利潤空間這是第一個選擇。

第二個凍品是標(biāo)品。標(biāo)品它有利于倉儲和物流運輸，這樣的話可以很有效的降低損耗，這個在成本里面是很關(guān)鍵的事。此外我們也考慮了一些別的產(chǎn)品比如調(diào)料，糧油米面。調(diào)料和糧油米面這些相關(guān)的利潤空間比較低，基本在3%到5%，這樣的產(chǎn)品加上物流加上運營基本上空間比較有限。

第三個，凍品的鏈條段，時效性弱。比如說菜也在食材行業(yè)里有一定的份額和比例。但菜第一是損耗比較高，另外鏈條非常長，從基地到終端的過程中。如果你人為的把現(xiàn)有的中間環(huán)節(jié)減去的話，那你增加你的倉儲、分揀成本又增加了。同時菜的時效性非常強，從基地到終端這個過程，如果你不能保障時間一天能到，那它的新鮮度等各個方面都會打折扣。

所以基于以上三點我們選擇了凍品。凍品的毛利如果是通貨的話，基本上從廠家到終端，大概占到15%左右，有一些高附加值的，有一些半成品，還有些比較特色點的毛利能到20% 25% 甚至更高。相對應(yīng)的比如說調(diào)料、糧油米面這樣的品類貨值比較低。比如說一袋面粉，從廠家到經(jīng)銷商，可能一袋面粉加一塊錢他就批發(fā)出去，批發(fā)商到了終端的時候，他從市場送過去，加一個配送費，加兩塊錢，一共從廠家到終端加三塊錢。這樣看上去，如果用電商來做，留的毛利空間非常低。其實你今天掙不到錢，未來也掙不到錢。

另外一種就是蔬菜、水果，相對的毛利比較高一些的。毛利高，但是損耗比較大，鏈條比較長，從基地到了終端 ，它的時間、它的損耗，其實都不太利于用電商的方法來做。

在物流成本里，其實最核心的就是車的裝載率。一趟車發(fā)出去，如果你裝兩千塊錢的貨品，同時占用的還是一個人工一輛車的成本，如果毛利都是10%，你裝兩千塊錢和裝一萬塊錢的貨，他完全是不一樣的。我們在裝載率這一塊，在行業(yè)里一車能做到35家。行業(yè)內(nèi)可能是做蔬菜，他可能裝10家，因為蔬菜不能壓上去，因為它不是標(biāo)品。我們一車能裝35家。同時我們的貨值也非常高，能夠做到一萬塊錢以上。那如果說你做糧油做米面，米面一袋的貨值就幾十塊錢 ，你放一個面包車，裝一噸，無非就兩千塊錢左右，這是一個問題。調(diào)料也是，其實糧油米面調(diào)料，它貨值比較低。

倉儲的成本是相對固定的。你組一個200平方的倉庫，每個月的倉庫成本相對固定。我們通過商品的快速流通，比如三天，從進(jìn)倉庫到出庫，我們保證三天，一個月能流通十次。其實未來做到極致的時候，當(dāng)天的商品進(jìn)倉，它其實是一個分揀的過程，第二天就要出去。在分揀做到極致的時候，就是通過商品的快速流通，可以降低倉儲的一些費用。

支付環(huán)節(jié)在食材B2B中的重要性

在電商之前傳統(tǒng)的市場，以農(nóng)貿(mào)市場為背景的前提下，支付又分幾種。一種是拿著現(xiàn)金自己去市場采買，另外一種是送貨。送貨的時候，它有一個賬期，基本是一個月，有的可能更長，有兩三個月的，不同的店有不同的需求。其實餐廳的經(jīng)營很多時候，他們等于拿著供應(yīng)商的錢，壓著人員的工資，等他每個月的收入。因為他每天有很好的現(xiàn)金流，掙了錢之后再還供應(yīng)商的錢，再給員工發(fā)工資，很多餐廳是這樣起來的。

我們整個交易的設(shè)計，從會員的注冊，到下訂單，訂單有一個審核，審核之后到了物流系統(tǒng)，物流系統(tǒng)之后又到了我們的倉儲系統(tǒng)，進(jìn)行出庫，到配送，再到客戶簽收，這就形成一個交易的閉環(huán)。那么在交易閉環(huán)里面，其實很關(guān)鍵的一點就是下訂單之后，在審核過程中有一點，一定是要付款就是完成在線交易。線上支付是電商里的一個基本點，如果做不到，未來你整個的模式的爆發(fā)性增長和復(fù)制是有問題的。

舉一個例子。一個客戶經(jīng)理，其實他每天工作的時間和個人的精力是有限的，你收10家是沒問題，如果你收15家也沒問題。30家呢？可能有點難度。如果說平臺的客戶持續(xù)增多，你要不停的增加人。如果說你是完成了在線支付，這塊就不需要，所以這塊比較關(guān)鍵。

從另外一個層面來講，如果說讓客戶經(jīng)理去收錢或者有賬期，因為有貨到付款，不管是客戶經(jīng)理去收錢還是司機代收款，如果收上的錢對不上，錢少了怎么辦，或者說收到假錢怎么辦，如果再說的比較極端一點，收錢的客戶經(jīng)理或者司機帶著錢跑了怎么辦。其實對于初創(chuàng)公司來說，沒有太多的時間來和某一個人糾纏這些細(xì)節(jié)，他可能跑了可以通過法律去制裁。但是從另外一個層面來講這是一個漏洞，從財務(wù)控制來說，這是一個風(fēng)險，一個漏洞。

在線支付對于整個交易流程來說，我們也是第一家堅持要做這個事情，如果不做會導(dǎo)致一些問題。就是說又回到以前了，客戶在餐廳下個訂單，有可能就給你的客戶經(jīng)理打個電話我要什么產(chǎn)品，其實對于我們的電商平臺關(guān)注的就會少一些，甚至不關(guān)注，這樣一家不關(guān)注，更多家不關(guān)注的時候，其實平臺的意義是沒有體現(xiàn)出來的。當(dāng)你一直也在為客戶服務(wù)，前期在為他服務(wù)，為他付出，付出的過程中沒有培養(yǎng)他使用平臺的習(xí)慣，這對于公司未來的發(fā)展是個坑，是個很大的坑。所以我們從一開始就堅持必須在線支付。你首先每訂一次貨，你要到我們平臺來看一下平臺上的產(chǎn)品，有可能你今天訂了一個雞腿，你會發(fā)現(xiàn)雞胸賣的也不錯，他可能又訂了一個雞胸，他看到我上了一個新品，上了一個水果，上了一個蔬菜，也挺好。在客戶潛意識里面，來增加他對平臺的認(rèn)知度。

這個事情，我們從開始做項目規(guī)劃，做整個推演的時候，我們就決定這塊要做線上支付。當(dāng)時在2014年年底的時候，同行有做食材的，都是一些代收款，司機代收款，還有一些賬期，一些押賬的。我們前期做的時候難度也非常大。包括客戶就會說別的平臺都是怎么做的，有可以貨到付款，可以押賬，你們不行，就不進(jìn)貨。業(yè)務(wù)員推進(jìn)了三天的時候，一個單都沒有，就是因為在線支付。那后來我們就提高我們的獎勵機制，直到第四天有一家客戶，后來有兩家，三家，一條街一條街通過口碑的相傳。其實經(jīng)過一年的培育，到現(xiàn)在為止，目前的餐廳是基本90%以上都可以接受這種方式，大家都習(xí)慣了，這是客戶的培養(yǎng)問題。

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