最近有許多文章探討“餐廳食材B2B電商是不是一個合理的商業(yè)模式”，有一些還來自創(chuàng)業(yè)者的親身經(jīng)歷，寫得很真實生動，不過這些文章基本上都是“反方”，結(jié)論大致都是“遲早全都要燒死”。確實，從一年多以前開始，全國各地有數(shù)不清的團(tuán)隊在嘗試這個模式，但是幾乎都死光了（除了領(lǐng)頭羊之外）。對于這個問題，藍(lán)湖資本其實也沒有蓋棺定論，不過我們恰好就是碩果僅存的領(lǐng)頭羊“美菜網(wǎng)”的A輪投資人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色來聊聊我們投資“美菜網(wǎng)”的邏輯，給大家提供一些不同視角。

我曾經(jīng)總結(jié)過藍(lán)湖資本的判斷可持續(xù)創(chuàng)新的“三把剃刀”（見《干貨總結(jié)——藍(lán)湖資本B2B供應(yīng)鏈沙龍（農(nóng)業(yè)篇）》）。這里我先用這三把剃刀來分析一下美菜網(wǎng)的情況。

第一把剃刀，變革因素：為什么是現(xiàn)在，是什么發(fā)生了變化？我在一篇博客《B2B供應(yīng)鏈：藍(lán)湖資本眼中的“互聯(lián)網(wǎng)+”》里聊過這一點，核心其實就是智能手機(jī)的下沉（中小餐廳老板、金杯車司機(jī)等），在這里不贅述。

第二把剃刀，效率提升點：這個創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率是否有提升？

有幾篇“反方”的觀點是“這個模式?jīng)]有減少環(huán)節(jié)，只是簡單替代”。講這個觀點的人，基本上舉不出確鑿的事實和數(shù)據(jù)。實際上，在一年多以前，美菜的銷售規(guī)模還不到現(xiàn)在的百分之一的時候，就已經(jīng)有個別需求量大的生鮮品類的供應(yīng)商可以從產(chǎn)地運來整車的商品，跳過銷地批發(fā)市場（新發(fā)地），直接送到美菜的倉庫里了。

這里面的成本節(jié)省是非常明顯的。我們知道，生鮮商品的大部分成分其實是“水”，而水只要遇到空氣就會蒸發(fā)，所以生鮮商品一離開土地，馬上就開始了“損耗”。而且更多的損耗來自好幾個層級批發(fā)商的擺賣、搬運、磕碰。美菜的自營模式，可以最大程度地縮短這個過程、減少損耗。比起節(jié)省的損耗，美菜網(wǎng)為批發(fā)商節(jié)省的新發(fā)地的入場費什么的，其實都不值一提了。

自營模式，雖然跳過了若干級批發(fā)市場，不過也新增了一個環(huán)節(jié)“分揀倉庫”，這一點也被一些反方的朋友詬病，說，你看，這么大的倉庫，這么多人，不就相當(dāng)于農(nóng)貿(mào)市場嗎。這個理論乍一聽還挺有道理的，但是經(jīng)不起推敲。相比自由市場，自營電商的倉庫的運營效率大幅提高，不論是從“人效”（人均交易額）、坪效（每平方土地的交易額），還是從商品的損耗（周轉(zhuǎn)速度、擺賣搬動次數(shù)）來考量。考核不同零售業(yè)態(tài)的效率，“人效”是最核心的指標(biāo)，自選超市的人效比自由市場高（所以在過去幾十年間，沃爾瑪?shù)瘸性谌蚩焖贁U(kuò)張，替代了無數(shù)自由市場），而自營電商的人效又比自選超市高。我曾經(jīng)簡單計算過，京東的人效，按照GMV計算差不多是物美的6倍，按銷售額算也有3倍。

其實除了降低損耗、提高人效，這個模式還有許多效率提升點，包括終端配送帶來的便利、利用數(shù)據(jù)預(yù)測供求信息、一站式采購的便利，等等。在這里就不一一展開細(xì)說了。

第三把剃刀，規(guī)模效應(yīng)：這個模式的規(guī)模做大了，是更高效還是更低效？這一點的反方觀點是，假如規(guī)模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批發(fā)市場的組合，就是最高效的終極形態(tài)。

說實話，關(guān)于這一點，我們也還在觀察。確實有些客戶有個性化的需求。規(guī)模大了以后，管理成本也確實會提高。而且小配菜公司、小批發(fā)商在主人翁精神、避稅能力等方面，比大型自營電商更有優(yōu)勢（且稱之為“小規(guī)模優(yōu)勢”）。但是反過來說，大型自營電商，也在某些方面有規(guī)模優(yōu)勢，例如終端配送的規(guī)模優(yōu)勢（客戶越多越密配送成本越低），又例如規(guī)模化采購的價格優(yōu)勢。

在中國，大型自營電商的“規(guī)模優(yōu)勢”是否能夠PK掉“小配菜公司加批發(fā)商”的組合的“小規(guī)模優(yōu)勢”呢？現(xiàn)在還難以下結(jié)論。不過幸運的是，美國有幾家公司幫我們“探了一下路”。其中一家叫Sysco，2015年的銷售額接近500億美金，最核心的業(yè)務(wù)線和美菜很相似，就是為中小餐館提供生鮮供應(yīng)鏈服務(wù)，占其35%的銷售額和60%的稅前利潤。

我在博客《B2B供應(yīng)鏈：藍(lán)湖資本眼中的“互聯(lián)網(wǎng)+”》里分析過美國的市場：

“在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)的年代，美國的消費者就已經(jīng)拋棄農(nóng)貿(mào)集市選擇了連鎖超市；餐飲行業(yè)的采購，也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場，主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線” Food Service公司（平均每家服務(wù)40家餐館）和一些倉儲式超市。“寬產(chǎn)品線”部分的市場集中度相當(dāng)高，前三家占了70%；老大Sysco比老二USFood大兩倍，比老三PFGC大三倍。而且規(guī)模效應(yīng)很明顯，Sysco寬產(chǎn)品線部分的EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創(chuàng)收、單客戶價值、單倉庫產(chǎn)能，都明顯高于 PFGC。”

下面這張圖里，摩根士丹利對比了老大和老三的運營效率：

Sysco是一個兩百多億美金市值的公司。中國的人口比美國多四倍，上游（農(nóng)業(yè)生產(chǎn)）、下游（餐飲行業(yè)）都比美國更加分散，大城市的交通也更差。理論上，這樣的市場，可能集中度更高。那么，中國是否有機(jī)會出現(xiàn)一個比Sysco大幾倍的移動電商公司？美菜網(wǎng)是不是有可能成為這個公司呢？

現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早，執(zhí)行層面還有很多風(fēng)險，商業(yè)模式其實也還沒有完全驗證。但是不論如何，藍(lán)湖資本愿意一直支持他們，因為我們覺得他們在做一件偉大的事情，如果做成了，能為社會創(chuàng)造巨大價值，就如他們給自己設(shè)定的目標(biāo)：

“讓天下餐廳沒有難做的生意，為8億農(nóng)民謀幸福，讓13億中國人吃上放心菜。”