當人們早已習慣于上京東、淘寶購物的時候，眾多的夫妻老婆店卻仍然依賴于傳統的銷售渠道。而這些小店的前端采購問題一直未被重視。

和穿行在馬路上的快遞員一樣無處不在的，是存在于各個街頭巷尾、社區樓下的“夫妻老婆店”。

僅在北京，這樣的小型零售終端就超過5萬家。一項調查顯示，中國目前前20大零售企業只占傳統零售市場份額的13%，其他小零售終端占到了87%的市場份額。

但是，當人們早已習慣于上京東、淘寶購物的時候，像這樣的夫妻老婆店仍然依賴于傳統的銷售渠道。雖然他們曾因其配送和倉儲價值，一度被互聯網大佬視作“價值洼地”，但這些小店的前端采購問題一直很少被人重視。

曾經打造互聯網第一咖啡品牌“大衛之選”的蔣治宇看到了機會。2015年10月，蔣治宇成立了進貨寶。通過直接向快消品廠商以量要價，去掉傳統價值鏈中不必要的環節，將每級利潤和每層貨物周轉的損耗節省下來，讓利給沒有議價能力的終端零售商。

她將進貨寶定位為一個服務集成商，即將原來的快消流通領域的經銷商、分銷商、批發商、物流商、配送商，以及移動互聯網領域的數據、軟件、金融服務商集合在一起，為零售終端提供全方位服務。

從白酒電商化受到啟發

創立進貨寶之前，蔣治宇就已經將“大衛之選”做得風生水起。盡管如此，作為一個純線上咖啡品牌，大衛之選仍然在天貓、京東等平臺上受到限制。互聯網發展到現階段，其獲客成本已經遠遠超過線下，據蔣治宇介紹，這個數字已經高達每客200元人民幣。

在這個過程中，她逐漸發現，快消品要想做成功，除了品牌拉動力之外，最重要的還是渠道能力。“我們能不能有自己的渠道？哪塊業務能夠快速起量，同時又通過一個沒有被互聯網所洗劫過的渠道。”蔣治宇對《中外管理》說。

倒是一個白酒行業的朋友啟發了她：白酒的中間流通成本高達70％-80%，這個朋友特別希望能夠打造一個平臺，一端服務零售終端，一端服務廠商。

而白酒渠道的電商化，比傳統快消品大概領先了兩年。既然白酒是這樣的，快消品也會面臨同樣的問題。且快消品標準化程度高，屬于高頻消費的剛需產品。于是，蔣治宇決定打造一個只售賣快消品的采購平臺。

在進貨寶的商業模式里，有三個關鍵詞：開放、聚合、共享。開放意味著，所有人都可以在進貨寶的平臺上進行采購。同時，互聯網的核心是聚合。零售終端處于價值鏈的最末端，沒有絲毫的議價能力。進貨寶聚合幾百萬沒有議價能力的零售終端，形成一個以量要價的模式。對于廠商而言，實現了渠道的精簡和去中間化，降低了成本。

不僅如此，蔣治宇還將共享經濟的模式融合進來，聯合大經銷商，開啟了區域合伙人制。同時，借鑒Uber的模式，將全國幾十萬快消品行業的銷售人員“為我所用”。

對標同類企業，找準自身定位

那時，蔣治宇分析了市面上的同類企業，在對標過程中，她逐漸找到了自己的差異和定位。

其中，和進貨寶定位最為相似的是成立于2013年的惠民網。據蔣治宇分析，惠民網的創始團隊大多是經銷商出身，其運作模式比較注重貨物流轉，“他們在賣貨上很厲害”。

但進貨寶的創始團隊是電商背景出身，其強項是后臺系統及運營能力。如果說，依靠爆款和流量款是傳統零售商最常用的手段，那么進貨寶就可以將品類運營看作是自己的優勢。例如：賣什么貨能夠掙錢，通過什么方式賣，如何提高周轉率等。事實上，眾所周知的爆款是不掙錢的。

不僅僅是垂直領域的企業，連互聯網大佬阿里也在開始啟動“百城萬店”的模式，但它們是典型的撮合模式，即平臺上所有貨物的所屬、買賣、服務都由參與方自己提供。

蔣治宇認為，阿里的撮合模式，在進貨寶的商業邏輯中是個偽命題，因為前者有三個致命問題：一是不可能避免假貨，二是不能形成強競爭力，三是服務沒有辦法保證。而B2B的核心正是服務。

在蔣治宇看來，互聯網依靠解決信息不對稱盈利的時代已經過去了。如果不能做好服務，企業就會喪失競爭力。尤其對于B端用戶來說，一批假貨可能導致小店遭受致命的打擊而關門。

而進貨寶從創立之初，就對產品的品質進行嚴格把關，從采購到倉儲再到配送，都由自己一手操辦，以此杜絕假貨。

如何“以量要價”？

對于小店主來說，品質和價格無疑是考慮的兩大重要因素。進貨寶的基本邏輯是以量要價。

何以做到？蔣治宇計劃將進貨寶以最快的速度在全國各個零售終端鋪開。她預計，2016年進貨寶將通過“合伙人”計劃，在全國部署30個城市，而通過這樣的方式，其平臺交易額可突破35億人民幣，注冊用戶可達45萬。

如果按照2016年業務預期，進貨寶需要在全國招募10萬銷售員。無論從管理成本，還是人力成本來講，其面臨的困難都無法想象。況且，即使10萬銷售員鋪下去，店主真的會因為一塊錢的價格變動而更換長期以來相處的供應商嗎？

而根據蔣治宇的調研分析，全國快消行業的業務員多達45-50萬。能否將這些人為我所用？

事實上，任何一個50平米的小店里，其在售產品基本有200-300種，他們的采購需求是復雜的。而通過進貨寶的新型業務員模式即“進貨團”，銷售員可以在本職工作之外，同時讓店主采購進貨寶平臺上1000多種產品。

通過這樣的方式，進貨寶給銷售員創造了額外收益，而銷售員為進貨寶貢獻了他的人脈資源和地推能力。最重要的是，可以以此“化敵為友”。在蔣治宇看來，共享經濟的核心是：技術+機制。正如Uber一樣，她所做的只需設計一套能夠刺激45萬銷售人員的機制就夠了。

另一方面，蔣治宇希望進貨寶平臺更加開放，除了店主，個人買家也可登陸購買。而相對進貨寶，惠民網更封閉，他們只允許小店店主注冊登陸，并且還需要安裝一個類似拉卡拉的終端才能夠進行采購。這種做法，是為了保證他們的產品、價格不被競爭對手、廠商所看到，這顯然違背了互聯網開放性的本質。

而對于進貨寶來說，用戶是不是小店主并不重要。傳統的批發市場是以量要價，但在移動聯網的環境里，就要逆向而行。封閉的系統雖然看起來似乎更安全，但恰恰違背了以量要價的商業邏輯。

目前，進貨寶的收入，主要來自商品的差價利潤以及一線品牌新產品的鋪市和渠道營銷費用。其商品主要分為三類：第一是可樂等毛利低、卻能帶來流量的產品。第二是一線品牌推出的新品，進貨寶負責上架、銷售、推廣。第三是自有品牌。第二、三類商品是利潤的主要來源。不久之后，進貨寶會加入針對零售終端的金融產品以及針對快消公司的數據分析產品。

中國的電子商務發軔于B2B，盛行于B2C。而10年后，新一輪B2B熱潮是否會再次來襲？2016年1月，阿里巴巴集團CEO張勇曾表示，在互聯網和商業全面融合、供給側全面升級的大背景下，B2B的春天正在到來。

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