酒界最近有一個特別火的事情，華澤集團董事長、金東資本創始人吳向東領銜打造的“酒業英雄聯盟”正在全國巡演，截至目前，“酒業英雄聯盟”互聯網+研討會已經召開了17場，聯盟參與人數已經突破6000戶，承載聯盟生意落地的是一個叫做“邸達”的電商平臺。

其模式是去中心化的 B2B 和 O2O 業務，聯合代理商們一起來干這兩項傳統產業 +互聯網業務，其宣傳口號是不競爭，只結盟！只跟上下游結盟！并通過大數據、供應鏈金融與供應鏈物流盈利。

對于吳向東提出的邸達電商萬億“藍圖”、“五年三步走”戰略具體是：

從酒業B2B領域切入，酒業聯盟將借助“邸達”B2B平臺，幫助成員將多數業務實現線上銷售，讓聯盟體成員完成互聯網改造。當B2B業務達到一定程度之后，聯盟體將依托盟友所掌握的渠道網絡體系順勢打通零售終端網點，幫零售網點完成互聯網改造和做好極致化服務，再將快速消費品大商整合進邸達電商的B2B和O2O平臺，進一步拓寬邸達電商業務的邊界以及平臺交易額的規模。

吳向東指出，B2B模式的本質是以規模取勝而不是賺錢產品差價，因此平臺上的生意額如果沒有上萬億是沒有價值的，平臺規模化只是基礎。

“邸達”賺錢的核心，一是立足于酒業B2B業務為突破點，向下延伸，打通O2O，通過衍生的金融服務，為盟友提供借貸理財等高效金融服務；二是通過統倉統配，節源增效，并向快消品領域開放，進一步提升倉儲服務價值。最后通過“大數據”來實現收益。

吳向東表示：平臺唯一可以獲得大利益的不是賣酒本身，而是盟友線上交易帶來的大數據；加上零售終端和幾億消費者之間產生的大數據。這兩個大數據是價值核心。

總結上文所提到的戰略，中國酒業聯盟下的“邸達”是要將傳統的白酒經銷商業務搬到線上，幫經銷商完成互聯網改造，再幫助經銷商下轄的小店做好互聯網改造，利用統倉統配的物流體系將生意延伸到快消品領域。抵達平臺從戰略上明確表達出了不靠差價賺錢，而是要通過大數據，供應鏈金融，供應鏈物流服務盈利。

筆者關注消費品領域B2B也有一段時間，深度研究過幾十家B2B平臺模式，坦誠的講，個人非常不看好中國酒業聯盟做的這個”邸達"電商平臺。

闡述不看好的原因之前，先將一個故事：

在一個谷倉里生活著一只忠于職守的老貓和一群熱愛糧食的老鼠。在貓鼠對抗中,老鼠們明顯處于下風,不斷有老鼠抵擋不住糧食的誘惑,鋌而走險,踏出鼠穴,卻葬身貓腹,一去不返。

老鼠們痛定思痛,聚集在一起商討對策。正在大家苦思冥想,不知拿這只老貓如何是好的時候,一只聰明透頂的老鼠忽然想到一條妙計。它對大家說,“何不在貓脖子上掛個鈴鐺,還沒等貓撲到跟前,我等聽到鈴響就可以逃之夭夭?”眾鼠一片歡騰,拍爪稱快,看來持續千年的貓鼠之爭就這樣解決了。高興了一會,另一只不識趣的老鼠忽然問了一句,“讓誰去給貓拴這個具有歷史意義的鈴鐺呢?”所有的老鼠面面相覷,誰也說不出話來,最后大家不歡而散。

作為一個商業模式，只有非常棒的戰略構想是不行的，核心是要有將其落地的戰術路徑，以及能按照路徑實現目標的執行力，可是作為有著松散關系和各自利益的聯盟商，想將這件事做成，實在是太難了！

酒業聯盟的“邸達”B2B就像上文這個故事當中所講的那樣，設想是好的，但是落地實施的路徑在哪里？表面上看，戰略非常清晰，可是實施的路徑卻很難，總的來說，有四個難點現階段酒類平臺根本無法解決：

一.白酒經銷商現有存量搬不上線

中國白酒經銷商現有的主體生意都是在線下完成，少則幾千萬，多則幾個億，而實現這些交易量，經銷商投入了大量的人員、車輛，倉儲等資源，這些存量怎么可能說搬就搬？大量的銷售、服務、公關工作，線上平臺無法承載，還是需要經銷商自己來處理，如果只把交易搬上去，一來沒有什么意義，二來自己的這些業務怎么辦？是辭還是留？

把現有的銷售都交給平臺？流量都掐在平臺手上，哪個經銷商肯放心？

統倉統配的確可以降低成本，但是這不是經銷商的痛點，酒賣不出去才是！不動銷，這是整個白酒行業出了問題，不是經銷商效率的問題。

把經銷商搬上線，就像舊城拆遷，把白酒經銷商搬上線，就是大城市里面核心商圈內的城中村，想拆動一個年產值5500多億規模的舊城，需要多少資金？

而且，白酒行業互聯網化改革需要的不僅僅是“邸達”平臺，更需要的是：經銷商自己的思想改變、大量懂白酒的互聯網營銷的專業人才、團隊豐富的運營經驗以及當地線上采購習慣養成四個條件相匹配，全國有多少市場與白酒經銷商具備這些資源？

結論：沒有搬上線的痛點與剛需，現有白酒經銷商就不可能自我改革成功。

二.平臺無法做新品增量

中國白酒行業品牌集中程度非常的低，品牌區域性割裂非常嚴重，這是特定的歷史和不同的區域文化背景造成的，除了幾大名酒之外，鮮有全國性大眾消費品牌，這就決定了消費者的認知，過度依賴本土人和文化的因素。

白酒不是食品飲料，特別是超過百元以上白酒，價格與成本已經脫鉤，賣的就是關系和文化，而這些都是靠人來承載的，白酒經銷商都是依靠當地的人脈和資源，通過意見領袖的影響與品牌力的滲透，來讓消費者習慣養成，讓產品動銷，而這些營銷手段，平臺商根本無法依靠品牌力與廣告來實現，更談不上拿出資源和精力來運營新品。

再說，這哪里是B2B的核心價值？

三、產品動銷靠促銷，流量購買成本巨大

這個行業，價格不透明，高利潤，甚至暴利，這是白酒經銷商動力的源泉，一旦搬到線上，平臺如果不擠壓產品利潤搞活動，就沒有流量，一擠壓，產品利潤會很快被平臺榨干，這是經銷商不可能接受的，從基因里面帶出來的對立，怎么可能結成聯盟？

最近易酒批泰州倉庫被牛欄山經銷商堵門事件已經很好的證明了這點，平臺與經銷商是替代關系，兩者不可能融為一體。

四、線上下單小店沒有剛需

我們再來說說小店，開門做生意，都是要賺錢，價格不低不要貨，產品消費者認知度不高不要貨，服務不好不要貨，不賒銷不要貨，這都是需要經銷商的業務人員來通過說服、公關與服務來搞定的。平臺要不要地推？線上下單能給小店解決什么線下不能解決的痛點？

平臺如果不自建連鎖店，統一標準化采購，從根本上無法解決掉門店下單的問題。

而自建，就是另外一個行業的問題。更難！

B2B的核心價值，在于壓縮層級，降低渠道成本，統倉統配，提高渠道效率，改造門店，增加坪效，通過對整個供應鏈一體化改造，從而讓整個供應鏈實現高效運轉。而這些前提，都是在經銷商與平臺天然對立，經銷商自己不具備變革的能力的前提下完成的。

至于后面大數據，供應鏈金融，前提是先把平臺的流量做起來，再考慮吧。

我看白酒行業B2B，現有白酒品牌和產品沒有線上交易的意義，想成功任重而又道遠。

反而其他行業的B2B平臺，像做餐飲供應鏈的美菜、采吧、通贏天下、做自有倉配物流的51訂貨、惠民網，在將自己的行業深度改造后，順路將會白酒小店的訂單拿下，當然，吃的一定是白酒當地暢銷品牌。

倉儲物流，金融，銷售，公關與服務，是快消品從工廠到小店，經銷商承載的必不可缺的五大基礎要素，這些職能原來都是由經銷商的一個角色解決，但是，社會化總分工不可避免，所以，即使沒有互聯網，沒有B2B，這五大職能未來會從一個經銷商來做分化成兩三個角色來參與，甚至四五個，即單個角色承擔的職能越來越少，分化的總趨勢是向高效率，低成本來演進。這是進化。

如果B2B平臺想切入甲乙關系下的商業形態，在經銷商與小店之間搭建平臺，要么平臺幫助經銷商把當中的核心職能通過增值分工承接下來，要么就替代甲方，直接與工廠合作，像京東與惠民。

如果你只把一個做到極致，就是基礎設施，像益商和唯捷城配，

B2B的模式如果既不具備上述的5大要素，也沒有將五大要素做增值，這樣的平臺再門庭若市，如烈火烹油般熱鬧，也不過是過眼云煙。

以上總結了四大點“邸達”很難成功的原因，當然，“邸達”將要面對的問題不僅僅是以上四點，不僅僅是“邸達”，所有不自建終端門店的B2B平臺，都很難成功。

作者簡介：公眾號：B透社、快消品經銷商專業管理咨詢主編，十年快消品從業經驗，專注研究快消品B2B，致力于幫助中國快消品經銷商互聯網轉型升級推動。聯系電話/微信：15854817671

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