前齊配集團總部孵化中心總經理暨數據規劃中心總監、前 IBM 全球企業資詢服務部行業顧問張治先生在“2016全國優質門店盈利能力提升研修會（廣州站）·供應鏈專場”現場做“配件聯盟趟過的坑？后市場配件電商的核心運營點！”主題分享。

本文根據其演講稿整理而成，全文較長、干貨很多，AC汽車將分兩次連載，此為第一篇。

分享板塊與主題

?自我介紹

? 后市場配件聯盟發展在新興市場上是否是必然的過程及其生態環境的特殊性

? 配件經銷商（渠道）除了借助互聯網（信息系統與數據應用）外，是否還有其他選擇？

? 配件電商的運營能力培養與信息化建設的選擇

每個企業在發展過程中，發展的歷程里面應該有自己的核心優勢以及它整個發展的策略，底下是我簡單的經歷，我在 IT 與咨詢行業20多年的工作經驗，從傳統的IT到現在互聯網的部分，從生產企業的 ERP、供應鏈管理到現在所謂的電商平臺、需求鏈，我都有一些實踐經驗。從2013年到現在，很巧合的在IBM咨詢顧問服務項目上，參與到這場盛宴（因為上汽集團的一個試水項目），我跟前面的一些前輩20年的汽配經驗相比，我只有4年，不過因為所處的工作需求，及對于后市場（特別是配件交易的趨勢）我看的東西也算蠻多的，而且，如主持人所說，我的經歷中包含“教人作”及“自己作”等多重歷練，而在這些領域中，結合先前在企業與供應鏈管理的經驗，這些年除后市場外，B2B 或企業間非生產型（MRO）交易、數字化及及平臺搭建或互聯網應用、與透過互聯網＋的企業創新、創業（Startup）與轉型模式的培訓，成為我主要關注與實踐的領域；參與國內一家以汽配經銷商眾籌的公司任職，或許是我今天和大家分享的原因。

我今天希望很快跟大家匯報幾件事情：

1. 配件的聯盟到底是一個必然的過程還是說這個東西是一個陷阱，或者是什么？

2. 信息系統或者是互聯網或者是我們講的電商，是不是在這個產業里面是必須的，我們剛才講了很多，好像是必須的，但是它的作用在哪里？我們等下可以討論一下；

3. 從事汽配電商或者汽車后市場的核心能力。

首先，我是AC汽車的忠實粉絲，可以參加的會議我都參加，而且經常關注相關發布的信息；而他給我的題目我非常喜歡但也不完全同意，因此過程中改了個標題：主要是在“坑”這個字上，我不認為“聯盟是坑“，所以用“？”是對的；而”后市場配件電商的核心運營點“，我改成“！” ，是我希望能和大家分享下“電子商務”的應用及配件交易的核心運營點及能力培養的關鍵。

汽配后市場領域服務的鏈條其實就是很大，且是一個很長的業務過程，因為國內先前在 IAM（獨立后市場）的積累在反壟斷實施前幾乎沒有具規模的企業投入，即使有，也因國家政策不明而倍受質疑；所以這塊的洼地非常深，而且大且廣。面向難得的機遇與挑戰，相信這是有那么多人聚在這里的原因，現在我們要用什么方式來平這個“坑” 呢？

首先，不能免俗的還是要把背景描述下：

大家都講了國家的政策理念，反壟斷等是在座各位在這里的原因，也是造成資本進來的很大原因，也造成原來本來不是很火的地方，現在造成了很火、很濁、很混淆的地方，這是一個市場進化的過程。描述如下：

? 對于乘用車市場而言，中國雖然成為全球第一大銷售市場，但對于后市場而言，仍然在一個非常早期階段；除了品牌、車型及技術來源的復雜全球首現外，而零配件在終端市場（無論是DIY，DIFM）的認知與銷售渠道的建設仍在初期階段。

? ”假“、”冒“、”偽“、”劣“ 的事件在傳統汽配渠道及修理廠發生，以及在4S店中“宰客”事件頻出，除了部份廠家責任外，多少與整個社會仍在建設中的“信任”，及消費者對于“同質件”的認識與了解有同樣的重要。在2014年反壟斷與“零整比”事件及后續發展和其他國家一樣，保險公司對后市場（特別是零件買賣）的影響，除其規模與法規上的強制要求外，整體維修成本的降低與質量的保證，同樣是后市場常態化運營重要推手。

? “服務水平”與“商家專業”的提升，同樣是后市場發展中的大工程。后市場業者的營利能力與車主權益的保障，都需要由實踐中獲取，藉由信息不對稱獲得兩位數毛利時代將隨市場化過程愈發困難。

? 如何協助“修理廠及車主”辨識出優良服務商與使用配件的適用性，並提供能夠保障質量且符合性價比的“商品、服務與供應機制“，最終推演出合理的后市場服務環節的優化與可持續發展，是目前最大考驗。

? 后市場零配件的批發與零售，除具備”長尾特性“，“不確定”及”難管理“的特性往往造成中間環節的浪費與”供應鏈管理“極大的挑戰；“浪費”是整個生態圈中最大殺手。如何集眾家資源，以科學方法與互聯網技術中提煉出可行方法，將是萃取出大型汽配經銷商不二過程。

其中大家看到一個關鍵的東西就是商業機制內重要的“信任”，因此，在汽配領域中，每一筆交易，通常都需要多家比價、或多家詢價后，再憑經驗判斷下單；由于適配的信息不完整，配件的來源更因為多層轉手而來源不明，導致獨立后市場的交易過程中經常“魚目混珠”或“以次充好”。而后市場配件品牌原本就不是廣大制造型企業關注、而外包裝及配件說明介紹也欠缺下，如何能合理定價？對于生產廠家而言，如果無法將產品的基本信息（包含那款車適配說清楚），如何希望在市場中贏得渠道商的“服務”呢？

在而這個點上，在先前巴圖魯曾董談的東西我覺得有一個部分是在其電商平臺中各位可以思考的部分：全車件（或技術件）里的電商環節以明碼標價方式進行；如果，這件事情是否可行，這件事情是真的並且真正帶來汽配與修理廠間協同（由曾總先前演講PPT顯示，已經有51%交易是自動，而包含信息流、金流與物流都在電商平臺上實現），我覺得中國的汽車后市場汽配交易是有前途的。

主要先前的經驗，在汽配商家中，普偏存在暨合作又競爭的關系，價格十分敏感，在類似“獵人”的心態與行為下，各商家在成本管控及利潤率的追求上有非常大的差別，而新客源或可以獲得較大的優惠，而在競爭下，商家透過不透明的比價也可以討的便宜，何樂不為？

過度的競爭市場常有不理性的價格競爭是常態，因為這部分是目前配件交易中最不透明的一段，我能賺你15個點，就賺你15個點，如果有資本或者新的商家進來，有競爭的時候，就賺8個點，大量市場上信息不對稱與“隱形”成本，並沒有充分被討論：譬如是零整比上，一款有百萬輛車規模的零件與只有幾十輛規模車子在全中國流通的比較，或許更多的信息需要考量，如物流成本，或廠家是否提供代步車等更好服務質量保證的條件等；在國內服務成本仍然無法充分透過“人工費用”反應，及豪華車在4S店的投資需要回收下，這些“數字”下仍然有許多隱形內容應提出來。

渠道或4S店在作配件庫存的時候，其時很難知道什么時后能賣的出去，特別是“技術件”、“車型件”或“事故件”，毛利高的時候心想總還能賣出去，但在供應水匝大開后，每一年作下來，所有“賺”的其實都是庫存。許多“平臺”，仍是以關注“價格”的撮合交易為主，在這些“非標品”的交易中，許多商品與服務內容都被簡化，是否值的拿么多精力投入？或以“免費”為誘餌？企業間交易(B2B)真像電商擁互者形容的？

目前，大多汽配經銷（特別是汽配城內）的規模不大，往往是夫妻或家人一起經營，許多成本（如一周工作7 天，每天工作超過12 小時）等，事實上已經無法吸引80 或90 后新生代投入；勞累掙小錢已經不是小青年要的，轉型升級或如何效率化與企業化、規模化已經是和許多大、中城市中“汽配城”逐漸被城市更新或搬遷一樣，只是時間問題。如何轉型？“汽配連盟”或“電商化”就成為亂流中的稻草一般讓人愿意嘗試，但成效如何？

在 2014 后，特別是資本進來以后，“補貼”、“燒錢” 成為高喊 O2O 普遍方式。我們可能為了賣一桶賺10塊錢的“潤滑油”，但要花二三十塊錢的物流費用補貼運送到你家；這是我們現在遇到的一個市場結構，或說 “野蠻人”的作為，我相信這是只是一個過程。

從2013年到2016年，大家在這個過程里面逐漸清醒，我的前同事曾找我要辯論一下O2O這種上門保養的方式是否合理？我跟他講別開玩笑了，國內的小白領有一輛車，現在你免費上門服務（包含洗車或保養），他（或她）會欣然接受，日后沒補貼了要收“上門費”，而這個的“上門” 成本比所接受的服務費用還要更高，這個東西（或服務）可不可以長久？這類核心服務沒有而只是談概念或把用戶體驗夸大的做法，是否能持續？我只問這一句話。 

我同樣不認可這類以簡單“概念”或“初級服務”的創業，在盈利模式沒有或不清楚的狀況，或是否能夠在規模形成下能有效將成本有效管理而產生價值或效益？如果這些沒有一個基本認識或方案，這些成本如果讓消費者全部負擔，這個事情會不會持續發生！如果這個事情不可持續，我認為這件事情（或創業）是一個短暫的過程，而不會是一個結果。更不會有資本方買單或接手。

在吹捧的“洗車作為引流”的浪潮下，我自己的調研如下：這幾年下來，許多修理廠投資了“洗車機”等設備，並想借助這個服務”引流“，實現“洗車”能成為車主黏性服務及入口，最大程度是“洗車設備商”過了個好年！

今天在座的如果有修理廠的從業人員，一定有相同的感想：去年大家很痛苦，一大堆的免費洗車什么東西，這一大堆“野蠻人” 帶來“免費”的沖激，把以往的客戶都帶走或把利潤壓的更低；你會非常糾結：“我到底要不要跟”，到今年會發生一件事情是所有汽配渠道或供應商希望提供一些免費的東西（特別是軟件，或APP）給你，讓大家免費來用，因為電商談了一大堆東西，在國內還不現實，不可持續，大家在一片試錯中發現，真正車主避不開的入口是你們（修理廠），怎么把這件事情做好，是一門學問；但汽配經銷渠道如何“轉型”則是今天的主要話題。

“互聯網”的游戲或許在2016年可以告一段落（回歸理性－至少AC后市場論壇的追隨者是如此），所以2014年的熱點，2015年的過程，到今年整個資本方的熱潮過去了，大家回歸到了本質。這也回到我在2014年12月份在上海法蘭克福汽配展和上汽集團合辦上海辦了一個閉門后市場的活動中，以及陸續在不同場合討論或分享后市場配件分享中講得很清楚：后市場配件交易最核心關鍵只有一點：就是供應鏈，也就是回到原點，你必須做到“提高效率，降低成本”。因為在整個過程中你要生存，在整個鏈條里面有一個核心的關鍵是你是否夠有效率，你的成本是否夠低，其他的東西 想一想，看一看，理解一下就好了。

汽車后市場的體量很大，美國的體量跟國內的可比性比較高，在美國在配件零售商基本會分為你是修理廠類型的，DIFM的部分，還是一些以車主自助服務DIY的部分。這個里面也有很多發展趨勢與內容，如下；但如果各位還想投入到汽配的經銷或者汽配的修理這部分，麻煩你們先想一下你到底要做什么，在國外的經驗下，有很多參考的東西可以參考。

比較北美汽修配件產業鏈上，四大品牌店占據核心位置，其毛利率也在產業鏈中最高。四家的規模不斷提高逐漸打破傳統的零售的格局，并向上游發展以促使供應鏈體系扁平化，但占市場的比例接近 40%～45%。除了這些大的零售商在近百年發展過程中不斷透過聯盟、併購與不同型式的擴張外，不同型式與規模的“聯盟”同樣不斷的發生與變化中。

如，在美國一些小型的汽車維修廠與經銷商也通過“聯盟”的方式組織團購（用集體采購更洽當）購買汽配零件，可以有效的達到供應鏈風險遞減效應外，并提高小型維修廠商的議價能力。在美國，按照地域劃分大概存在30多個類似的聯盟，各聯盟均向其會員提供供應鏈信息系統集成服務指導，并提出了汽配件供應鏈標準化規范以更好的優化汽配件供應鏈體系的建設，幫助其會員降低運營成本。而也有更多的經驗提到，如何建利品質標準及認證，如何實現“培訓”，在獨立后市場提升整體知識？如何利用“非營利組織“型成跨行業推動互利共生。這些實踐有其形成的原因及背景，值得另辟時間深入探討。

今天，我特別把在這幾家巨頭的分析中較少提到成立時間及員工數找出來作個分享，在今年各家財報上顯現：ORLY(1957年成立)有71,621 人，AZO (1979年成立)有46,980 人，AAP(1932年成立)有40,000 人，NAPA(1928年成立)有39,600 人。

我曾聽過幾個前輩在描述一二十年前，他們開始進入這個行業是能將代理或要銷售的配件編號牢記在腦中，而幾天前，我在北京和一位配件批發前輩聊到 “如何進貨及要進多少？” 的問題，他笑者並指著腦門說：這都在我的這里。他的營業規模每年千萬元出頭（估計毛利10-15%），這些都是現況。

國內我也看過並聽過一些“信息“，這些信息將國內與北美相比，訴說如會有一半以上汽配人員會被淘汰等；其實我們有些信息的傳遞會失真，現在由他們的財報里面列出來的是他們有數萬個員工在做這個行業與專業服務，這些員工是他們付薪水的員工；而反觀國內，我現在看到的部分，除康眾宣稱他有1700＋個員工，其他我沒有看到任何一個后市場業者在用人的規模及組織上有朝向更專業化的成果。

在汽配交易中，規模化與專業化帶來量的變化通樣改變了“質”（服務質量）的提升；在汽修領域，同樣“自動化”檢修設備的投入，同樣促進修理廠的生產力與競爭力，不在是簡單”師傅帶徒弟“的模式。這些都是整體提升產業的方向。

（未完待續......）

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