談風口：對的事情在舒服的時間發生

品途商業評論：您認為目前企業服務還是一個風口嗎？

田里：我們是這樣看待 “風口” 這個概念的：我們認為什么事在我們認為舒服的時間發生，并且這個事情會在將來會帶來比較遠大的變化，在這種情況下我們愿意去做投資。

風口代表的是大家認為的當前可能發生或最近一段時間可能發生的趨勢，但不一定代表我們的想法。我們投企業服務不會看是不是風口，而是認為這個事情確實很好，而且已經到了時間點了，我們去做這個投資。這是我們對企業服務 “風口” 的看法。

品途商業評論：在企業服務過往的時間軸里，您認為什么時間是舒服的時間？

田里：其實有些事情的發生是有一些因素，2014 年底到 2016 年初，中國的經濟環境發生了比較大的變化，企業競爭非常激烈，人力成本越來越高，并且長期來看，中國經濟高速增長帶來的紅利可能會消失，一段時期來看會維持平穩增速。在這情況下，過去企業運營方式就不一定可持續。我們投企業服務最重要的點是：大勢發生了變化導致整個行業內部會發生一些根本變化。從這個角度來看，我覺得這個時間點是最好的。

現在我們看到一些目前發展很好的企業過去很苦地做了七八年，在當時來說可能他們發現了機會，但由于當時的歷史環境和經濟環境沒有促成一個很大的機會。那么到現在而言，在 2014 年底到 2015 年初的時間點上，這個機會到了。

測算企業服務市場：不止萬億

品途商業評論：您是否認可企業服務萬億級的市場體量？峰瑞資本是如何測算這個市場的？

田里：通常我們講萬億級企業服務說的是用 IT 手段去改造企業運行效率。從這一塊市場看，包括 SaaS、數據服務、IT 在內的市場體量大概有幾百億，樂觀點能到上千億。

但換一個角度，當你用技術加一些服務的手段去真正激活起企業的效率和活力時，你攪動的就是整合行業。隨便挑一個大的細分市場，比如醫療、教育、金融，單個行業體量都非常大，都是十萬億級別的。如果說你能攪動這個市場，并借助先進的技術手段、或流程、標準，你成為這個市場很大的玩家，那整個市場就會大很多。換句話說，在任何垂直的行業都能找到一個萬億級的市場。

所以我們的測算方法不止局限于用 IT、技術手段去提升企業效率這個角度去看這個事情，我們更希望出來很多行業里的真正攪局者，用全新的方法去改造行業，從這個角度來看，何止萬億。

企業級服務市場選擇：池子夠大，玩家信心才足

品途商業評論：您如何看待企業級服務、企業服務、B2B 等 To B 市場？萬億級指的到底是哪個市場？

田里：我覺得指的更多是企業級服務市場。企業服務更多是用 IT 手段去改造企業流程的；B2B 是垂直行業里的交易平臺或交易相關的。名稱之間的區別還好理解，關鍵是大家用什么樣的角度去看待這個市場有多大。因為這關系到大家對這個事情的信心。如果這個事情不夠大，那么不管是從創業者還是投資者的角度來看，信心就會不夠大。你如果不能在一個足夠大的池子里玩的話，那么你能折騰出的空間也比較有限。

特別細分的市場我們也會去看，但如果說這個市場比較小，那么我們潛在的“投資標的”如果能做到壟斷地位的話也是可以的。

會出現下一個 BAT 還是好多個獨角獸？

品途商業評論：企業服務領域會出來下一個 BAT 嗎？還是說每一個細分領域都會有自己的獨角獸？

田里：企業端和 C 端是不一樣的，它行業屬性特別強，行業領域更容易產生一些很大的公司。阿里上一代的 B2B 做的更多是行業撮合，為什么？原因有兩個，第一個是在當時基礎設施不夠完善，比如說支付和物流、交易中間環節等；第二是，每一個行業都不一樣，賬期不一樣，物流環節不一樣，交貨方式不一樣，行業內部交流數據的方式不一樣，找信息的方式不一樣。所以說行業領域更容易產生一些很大的公司，在行業內部做得足夠深，有可能形成很高壁壘，因為你最懂，你最快，你規模最大。你看阿里在垂直領域的探索就是和各個垂直領域的領先企業合作，因為它做不深也做不專業。

國外對標企業：總部不在美國的那些公司更值得借鑒

品途商業評論：國外市場有哪些值得對標的企業？

田里：我們做過一些研究，在美國的上市公司里有兩類，一類是高舉高打，打大客戶；另外一類專攻小客戶。我們劃了一條十億美金的線，發現很多優秀的公司第一時間不是在美國出現的，它出現在很多大家想不到的國家，比如澳大利亞，愛爾蘭，新西蘭。

這些國家有一個很普遍特點，就是人口少，沒那么多大企業。在這些地方起步的話，理論上沒有多少大客戶可做，所以這些企業沒辦法，從小地方起步就得從小客戶做。于是我們看到這些企業在做小客戶時煥發了很大的活力，做得非常好，找到了很多很好的模式。

對于中國企業來講也是兩派，有做大客戶的，有做小客戶的，我覺得大家各有各的方向，也各有各的優勢?，F在還沒辦法判斷哪種好哪種不好。如果你是做大客戶那種，那么你對美國的大公司可以有很多解決，其實上一代就有很多借鑒了，比如說 SAP、Oracle，包括微軟；下一代也有很多可以解決的，比如說 Salesforce。如果你是在中國做中小企業的，總部不在美國的那些公司更值得借鑒。

我們的角度，如果說非要從里面選一個的話，我們傾向于企業去做中小客戶。雖然競爭比較激烈，但巨頭跳下來去做的可能性也不大。尤其是你在行業做得比較深或功能比較深，這不是巨頭擅長的地方。

可能有人會講釘釘和企業微信，例外的是他們挑的點和他們之前做 C 的事情有很大相通性的。首先阿里和騰訊就不弱，騰訊本身就是做協同起家的，是人與人溝通，現在用釘釘和企業微信只不過是企業和企業溝通，角色變了，但實際上需要的功能，打電話，發消息、日歷、分享文章等功能是一樣的。他們第一個優勢是做產品的能力很強；第二是他們有很大的流量，他們獲取流量的能力以及能在流量上投入的成本是很大的。

做企業服務要講獲客成本，在 C 端可以把獲客成本做的很低，在 B 端，獲客成本是不可忽略的。如果你在這個層面和 BAT 打，人家錢多，流量豐富。在產品，獲客成本上很難打。但即便是巨頭也不會在 HR 行業做很深，他們會選擇和他人合作。這種行業要做太多了，每一個行業都不能做太深。所以我們自己認為，做小企業客戶，做功能性的，某些垂直行業的事情還是挺有機會的。

品途商業評論：如何看待金蝶用友這類企業服務的大公司？

田里：首先我們必須肯定他們在 To B 方面的經驗，以及這么長時間的堅持，做 To B 的事情考驗確實是很大的。但他們也面臨挑戰，過去傳統做企業服務的模式和思路在今天這個時間點是否適用？是否能迎合新的需求去做好產品？這有很大的挑戰。大公司用傳統思維做的產品是否能真的在企業里跑起來？值得商榷。之所以創業公司有機會去顛覆這些大公司，是因為他們看到這些需求沒有被滿足的機會，他們做的產品比這些傳統企業足夠好。

To B 領域創業者：沒有行業經驗確實不行

品途商業評論：對于企業服務領域創業者來說，個人行業經驗是否是壁壘？

田里：對于 To B 行業的創業者我們希望他很了解他接下來要做的功能點，或者是他很了解他要去做的那個行業。譬如我們投過金融行業的，創始人是做金融后臺服務的，他在行業的經驗加起來超過 20 年，他看到私募基金起來很快，且市場需求沒有被解決，這就留出一個很大的空間，他們愿意拿自己的經驗去解決這個市場需求，我們愿意找這樣的創業者。但如果你對自己要做的市場不太了解的話，在 To B 行業不太可行。

企業服務創業公司的兩道選擇題：平臺還是垂直？收費還是免費？

品途商業評論：創業公司剛進入企業服務領域，應該選擇平臺和垂直模式？

田里：我傾向于創業公司開始做的時候去找一個比較明確的點切進去，而不是上來就做一個很大的平臺或生態。對于創業公司來說，資源是有限的，精力也是有限的，如果攤子鋪得太廣，很可能到最后在每一個地方都沒有收獲。不如在一個地方打得很深，再橫向或縱向擴。例如北森，從測評開始做，目前已經拓展到其他領域去了。又比如我們投的吆喝科技，做 A/B 測試，解決精細化運營一個點，再考慮攤開做。一上來攤子就鋪很大，我們不太建議這么做。

當然垂直和平臺有兩個方向，一個是在功能上，如 CRM、Marketing、HR。另一個維度是行業，挑行業時我們傾向于挑大的行業，我們投過的行業有金融、醫療、能源、互聯網產品、快消品。理論上來講，做垂直行業客戶沒有不限行業的多，這種情況下會壓低企業的天花板，所以建議盡量找個大的行業，讓理論上的那個天花板稍微高一些。 

品途商業評論：創業公司剛進入企業服務領域，應該用收費還是免費模式？

田里：我覺得做企業服務最終一定要從企業身上收到錢，要不然整個商業模式不可持續。把 B 當客戶，它和 C 不一樣，B 端客戶較為理性，不會沖動消費，其獲客成本和 C 不同，病毒性營銷的可能性不高。我們至少要算一筆賬，收入減去獲客成本在單個客戶上高，才能賺到錢。

當然我們目前也在試，有些企業模式是從一端免費抓更多到客戶，另一端把客戶當成整體賣給上游 B 端的，比如說手上有幾十萬客戶，給大客戶去打廣告。這種模式是否可行，不確定，我們還在觀察。

對于我們自己投的企業來說，我們希望他們有自我造血能力。而且，客戶愿意為你的服務或軟件買單，本身就是對你的認可，只有付費了，他才會更認真的去對待你的產品。

企業服務純靠賣數據、賣流量，行得通嗎？

品途商業評論：所以說，當下的免費試為了以后的收費，單純賣流量是行不通的？

田里：有一種抽象化的模式可以靠數據和流量賺錢，得要在和客戶的聯系和數據上找到商業模式，在這個基礎上建立的商業模式是完全依賴于企業平臺的，這個門檻就很高。舉個例子，你有一套訂單系統，你手上有客戶 A 和客戶 B，他們都用你的訂單系統，客戶 A 和 B 是完成在你的訂單系統上進行數據流轉的，在這個平臺上你是可以做一層分銷的。這一層分銷的意思是說，客戶 A 幫客戶 B 賣貨，因為是先到客戶 A 再到客戶 B，客戶 B 的倉庫就可以發貨了，這個過程中客戶 A 什么都沒干，但增加了銷售收入，客戶 B 多了訂單。在這種情況下，客戶 A 和客戶 B 要賺這個訂單的錢是完全依賴于你的系統的。像這種模式門檻很高，我們把這個模式抽象出來后是這樣的，它是建立在你的客戶和客戶之間的聯系上。這跟過去賣流量的模式是不一樣的，過去一個廣告打給一萬個客戶，在打廣告那瞬間，客戶間的聯系是被你忽略掉的。

不過反過來看，做得好的公司，他們的產品都是可以賣錢的。目前看來，唯一在收入上沒有特別確定的是 Slack，剩下的已上市未上市的企業都有明確的收入，可以從產品上賺到錢。

品途商業評論：純免費或純賣數據或流量有成功的嗎？

田里：沒看到特別好的模式。

重點關注垂直細分四領域：HR、CRM、IT、工具協同化

品途商業評論：您更看好企業服務垂直領域里的哪些細分類別？

田里：第一是人力資源。目前，新增勞動力開始減少，很快會出現勞動力凈減少，勞動力成本隨之增高。如果創業企業能從人力的角度，幫企業招人、提升效率那么可做多事情是很多的。

第二個是 CRM 或銷售相關的產品。我們認為行業里已經涌現不少厲害的企業，如果你在這個領域去拼通用的功能，可能競爭會比較慘烈。但反過來說，如果你能找準場景去做，做到功能非常好，如果同時能結合數據，新的機器學習，讓發現銷售線索，推薦銷售線索更好。類似 Everstring。但 Everstring 是在美國，美國做發現銷售線索，營銷自動化，每層都分得很清楚，而且每層都有大的玩家，所以這個過程就可以完全自動化起來。在中國每一層都不成熟，如果你要做 Everstring 這個事，那你可能就要把所有的事都做了。我們也在找這樣的公司，我覺得你要是在中國做成這圈，哪怕是在某一層做好也是有機會的。

第三，企業 IT，尤其是安全。原因很簡單，企業數據越來越多，數據資產越來越重要，遭受的攻擊也越來越多，在像金融、電信等高付費能力高，數據本身對它們來說是重要資產的行業來做安全，比較有機會。我們也在看這方面的公司。

第四是工具協同化。我們平時講的多是協同工具，像釘釘、Worktile 等是不太分行業的，只是企業內部的一個工具。工具協同化它首先是個工具，工具屬性非常強，它首先解決了某一類人某一個很強的需求，它先用工具解決了需求點，接下來協同，拉更多的人上來，提升粘性，這類人聚在平臺平臺上，之后考慮做招聘，做招聘了。這個也是我們看的一個方向。譬如我之間工作經驗里投資過的 coding（碼市），它就好比是中國的 Github，做代碼托管的。平臺上面的都是程序員，最一開始滿足了程序員的剛需，當交互紀錄多了之后，程序員可以互相評論，分享代碼，之后就可以進行協同工作，多人交互。coding（碼市）在這基礎上拓展了項目和代碼外包業務。

品途商業評論：投資時更看重創業者的技術背景還是銷售背景？

田里：這個事很難拆開來講，我們研究過美國 To B 的上市公司，他們市場和銷售支出占整個開支的一半，這種公司發展到一定解決銷售和市場是不可忽視的。但得分階段來看，對于初創業企業而言，要看你具體做哪些客戶，對于做大客戶的企業來說已開始銷售能力就要跟上。對于小企業來說，產品技術能力在最一開始推廣的時候比較重要，但后期也要補上。實話說，我們投的公司更多以產品技術為主，這些公司發展到現在都會補一個級別比較高的銷售總監或 VP，我們覺得一個好的模式是這二者互相搭配互補的。

從被投企吆喝科技說投資邏輯

品途商業評論：拿一個您投資過的項目，講講您的投資邏輯？

田里：拿吆喝科技舉例，我們當時投他的時候，他剛才硅谷回來，中間還經歷過一些波折。首先從大邏輯上講，吆喝科技做的 A/B測試是企業精細化運營不可或缺的，從這里可以擴出很多點出去做。我發現目前企業在流量上的競爭非常激烈，流量已經很貴很貴了。對于初創公司而言，如果你還是靠 “獲新” 去打贏戰爭會非常難。企業一但開始做量用戶，吆喝科技的工具就會比較有效，這個市場方向很不錯。

從創始人角度說，他在谷歌的時候就是干這個的，理念很好，我們也看好。

投早期項目邏輯其實比較簡單，就是方向和人。具體說早期企業在發展過程中有什么調整，我們也不擔心。對于早期項目，我們有一定的耐心和容忍度。

幾分鐘搞定投資人幾千萬，真的嗎？

品途商業評論：投這樣一個項目大概用了多久？市面上幾分鐘搞定投資人幾千萬的是真的嗎？

田里：決定確實挺快的，就見了兩三次面就定了。這個事我們想過了，挺靠譜。優秀的創業者找資本確實比較容易，有些人見了一面印象就比較深刻。還有些時候見了一面沒投挺后悔，追到電梯里就說不行，不能讓人走了，下樓追回來趕緊投。碰到好的項目一定要快，因為其他的資本眼光也挺賊。

一個投資人的日常：吃飯也得帶上創業者

品途商業評論：一個投資人的日常是怎么過的？

田里：早上起來一般看一下業界消息，我的習慣是中英文都看，中文多些。會看昨天新的融資，早期資本要保證基本覆蓋。好的公司沒有投還情有可原，但對公司情況完全不知道是萬萬不行的。對于早期基金來講，覆蓋是必要的。

之后到公司，會有 4 到 7 個會，主要是見新項目，和已投公司交流，還有和同業合作的，以及內部同事協調，目前看來一半是新項目的會。

午餐和晚餐也會分給創業者或已投公司。我一般郵件會晚上 8、9 點統一回復，不想中間把時間拆太碎。最后會做點書面工作，沒有人打擾。中間還會有些不需要見面的溝通。

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